复兴计划与三个聚焦 李宁的重返专业体育之路

　　近日，李宁在股东周年大会后表示，上半年公司仍面对压力和挑战，但总体按变革计划推进，进度与计划吻合，原先预期2-3年的转型时间，可能会缩短。目前不会再大幅关店，因旗下经销渠道已有所好转，公司余下店铺素质较佳。该公司副主席金珍君也称，售罄率和折扣率有明显改善，去年的清货进展接近目标，预期今年下半年库销比可回复至5-6倍的正常水平。由此来看，李宁公司推出的渠道复兴计划似已初见成效。

　　模式之殇与摇摆的品牌定位

　　对于李宁公司所面临的问题，行业分析人士普遍将责任归咎于三个方面。一是行业普遍采用的大批发模式，在此模式下其数千家零售终端中只有约40%由自己控制，零售渠道呈现出大而散的状态。这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格缺乏控制，也远离了消费者的真实需求。

　　二是品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。这主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向上的摇摆，以及推行多品牌策略。2011年的李宁公司年会上，李宁花了颇长的时间指出了公司存在的问题：停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育，但他本人的意愿在执行时出现了偏差。

　　李宁公司的第三个问题，是在2008年以后管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，公司主动让出了低端市场，这是明显的战略错误。

　　对公司过去几年的外忧内患，李宁本人显然早就有所体察。对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长，这种方法远离了做品牌的道路。体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。”在近日召开的2013中国体育用品业高峰论坛上李宁表示，目前国内体育用品行业面临的最大难题是产品同质化现象严重，未来需要解决的是让每个企业根据自身基因和市场需求实现差异化发展。

　　渠道变革与三个聚焦回归专业

　　依照李宁为改善公司核心优势及盈利能力而打造的三阶段变革蓝图，渠道复兴计划是公司变革的关键一步，也是变革成功的根本。而渠道变革的目的是提高直营比例，提高在经销渠道的话语权，使管理扁平化。为此，从2012年上半年开始，李宁开始持续推进销售渠道变革，并根据以店铺盈利及节约成本为原则所进行的评估结果，对店铺进行结构性调整并关闭了1200间低效店。同时，清理库存的折扣店和工厂店则快速增加。

　　今年初李宁公司以公开发售可换股的方式募集约18亿港元左右的资金，用于回购库存。凡是新货比例达不到60%-75%的，都通过回购库存，给新货腾出空间。对于回购产品的处理，李宁公司采取了打折店、工厂店和向非洲等国家外销等多种销售方式。