编者按：品牌由过去“个体对个体”的竞争升级为“产业链对产业链”的竞争，由单纯的“产品竞争”转变为贯穿全产业链系统的“集成创新竞争”，对供应链的打造几乎成为多数企业的自觉行为。可以说，打造有竞争力的供应链是中国纺织服装业发展的必然要求。
改革开放30年来，中国凭借优秀的制造能力以及劳动力优势，其纺织服装业获得飞速发展，成长为世界上纺织服装的生产大国、消费大国和出口大国。近10年来，随着行业的纵深发展，提升品牌附加值，集创意、研发、设计、制造、管理、营销、物流、服务等为一体的供应链集成创新，成为业内的重要话题。
如今，中国纺织服装业已经牢固树立了这样一种理念：品牌由过去“个体对个体”的竞争升级为“产业链对产业链”的竞争，由单纯的“产品竞争”转变为贯穿全产业链系统的“集成创新竞争”，对供应链的打造几乎成为多数企业的自觉行为。可以说，打造有竞争力的供应链是中国纺织服装业发展的必然要求。
以品牌为核心的集成创新
能与当前中国纺织服装业媲美制造能力的国家并不多。虽然如此，不过我们还不是品牌强国，尤其是以品牌为核心的全产业链创新体系尚未构建健全，而这正是中国纺织服装业“强国梦想”的必由之路和关键环节。
过去，中国纺织服装业依靠成本比较优势、产业链配套优势和国进民退优势，构成了中国纺织服装业的核心竞争力。而目前宏观调控和成本剧增带来了产业发展的新问题，成本竞争的时代一去不复返，行业正面临由成本导向向价值导向转变。
中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲认为，产业调整带来了提升产业集中度和集成度的契机，中国纺织服装产业应加快产业链集成创新，实现产品价值提升。集成创新主要体现在：质量、创新、快速反应、环境保护和社会责任。
从行业的层面来说，自2000年开始，行业不仅开始进行流行趋势方面的研究，而且开始集合一批优秀的企业。现在，国内纺织服装行业已经有超过100家产品开发的优秀基地企业。同时，行业在质量体系、社会责任管理体系建设方面，都在积极建立能够集合的贸易平台。
从企业的层面而言，比如天竹联盟，就是生产天竹纤维的企业以及面料企业，下一步还将包括一些服装品牌企业，大家集合起来，围绕竹浆纤维，去开发适应市场需求、为市场所青睐的产品。其开发的产品不仅局限于传统的毛巾、浴巾等，现在这个领域得到进一步扩展，延伸到家纺、服装等各个领域。孙瑞哲认为，这是一种比较成功的集成创新模式。
中国纺织信息中心副主任伏广伟认为，虽然中国纺织服装供应链获得了长足发展，但仍然存在着周期长、沟通不畅、信息不对称、资源配置不合理等问题，存在着牛鞭效应。那么如何破除牛鞭效应，使得供应链利益最大化，促进集成创新?伏广伟认为建立纺织服装供应链联盟，打造一个基于供应链管理的合作平台，应该会是一个行之有效的手段。
今年6月在浙江宁波召开的2012全球纺织服装供应链大会上，首先成立了纺织服装供应链联盟羽绒供应链分会，成员包括羽绒服装品牌、羽绒加工、设计服务商以及羽绒上游的面辅料、羽绒供应商等，将羽绒产业链上的各环节都纳入，有利于企业间的联合开发，实现集成创新。
优化供应链管理
孙瑞哲认为，产业链自身在运营过程中存在一定的矛盾，即“慢周期”(上游BTS模式-Build To Stock，即计划生产模式)与“快时尚”(下游BTO模式-Build To Order，即接单生产模式)之间的矛盾。
越往下游走，市场需求对其产能释放、订单的影响越明显，企业必须根据其下游的需求来组织安排生产，按照订单来形成快速反应;而产业链上游则出现相反的情况———越往上游走，企业需要组织的生产周期就越长(一个典型事例是，服装流行趋势提前6个月发布，面料流行趋势提前12个月发布，纱线则提前18个月)，因此，企业对市场判断和把握的准确度将面临相当的考验，这要求企业要对一个相对较长的未来做出预期，并且通过生产库存的模式来对下游供货。
优化我国纺织服装供应链，让其相对健康、稳定地运行，孙瑞哲此前接受记者采访时表示，供应链管理要解决四个问题。
一是品牌要从过去点对点(个体对个体)的竞争，转变为系统对系统(产业链对产业链)的竞争。即是伴随着专业化的分工，中国服装品牌应该进入到包括产品生产、设计、研发、销售、物流、信息化管理、渠道建设等在内的“系统竞争”阶段。
二是要从过去相对较封闭单纯的买卖之间的合作关系，形成一个相对开放的平台，让整个供应链的利益方都能参与到产品的开发、价格的制定、集成创新等环节中去。
三是供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。过去，业内更多注重的是产品内在一些功能性方面的创新，比如质量、技术等。
四是要从无序竞争向有序竞争转变。过去，行业竞争过多集中在价格竞争上，会有恶性竞争的现象出现，扰乱了市场秩序，影响了行业的发展。因此，有序竞争势在必行，这包括知识产权的保护、以人为本、和谐劳动关系的营建，以及环境的和谐和供应链的和谐等问题。
孙瑞哲认为，供应链管理是今后品牌成长中实力的一个象征。也就是说，今后品牌的实力并不是开了多少家店，而是能够有效地管理其供应链，有效地控制成本、控制质量、控制供货企业的资质，提供让消费者放心和对环境友好的产品，同时在市场竞争进行公平竞争，形成良性竞争机制，对规范市场竞争做出贡献。
雅戈尔作为国内服装产业的龙头企业，自创立以来，30多年的发展建立了具备自身特色的供应链管理模式。据介绍，雅戈尔的供应链建设经历了四个阶段：
第一阶段，上世纪80年代，以横向联营及创立(北仑港品牌)方式，拓展销售，扩张企业资产规模。这一阶段主要以扩大生产规模作为供应链建设的核心内容。
第二阶段，上世纪90年代创立了雅戈尔品牌，组建了营销公司，初步形成全国营销网络，企业开始从加工制造向生产营销型企业发展过渡，在这个阶段主要以扩大营销网络作为核心工作。
第三阶段，21世纪初完成了国际服装城和纺织城的建设，掌控了从上游的纺织服装面料成衣制造一直到零售终端的垂直产业链，形成了企业的核心竞争力。
第四阶段，2009年起开始实施从生产营销型企业向品牌管理型企业的战略转移，创立了五大品牌，内部产业链发展也从内外结合，从内部企业为主向内外结合供应链整合转移。
从上世纪90年代起，雅戈尔用了近20年时间，构建了一条垂直型内部供应链。而根据多品牌发展的需要，雅戈尔又提出了打造可持续发展供应链战略。
提升质量话语权
在供应链管理体系中，质量标准体系的建立成为优化供应链的一个重要措施。在提升中国纺织服装业质量话语权过程中，行业从检测标准的“遵循者”转变为中国质量标准话语权的“推动者”。相对于以往国外检测机构独揽纺织品检测市场的垄断局面，中国纺织工业联合会检测中心与美国AATCC、ASTM、英国SDC等国际标准机构，SDL-ATLAS、James H. Heal等知名检测仪器和服务提供商，奥地利兰精等国际纤维企业等建立了战略合作伙伴关系。中国纺织品由此融入到全球供应链管理的信任体系之中，质量标准话语权得以不断建立。
2002年，中国流行面料检测中心实验室在北京落成。2005年，当时的中国纺织工业协会批准成立中国纺织工业协会检测中心。如今，行业已拥有11家检测分中心，覆盖全国重要纺织产业集群西樵、上海、盛泽、柯桥、石狮等地，行业检测网络初步建成。
孙瑞哲表示，过去10年，行业初步构建了检测网络，行业知名度不断提升。接下来的10年，要“精耕细作”，塑造不可替代的核心竞争力，实现检测项目多功能化、检测管理计算机化、在线检测技术常规化，培养造就一批具备较高专业水平与正确价值观的“专家”，提升检测中心和行业检测人才“软实力”是重中之重。根据《建设纺织强国纲要》要求，接下来的10年，要加强纺织品标准的基础研究，重点研究纺织品功能性、生态标准，纺织新材料、高性能纺织品标准，产业用纺织品标准，纤维制品回用标准，纺织品色彩标准等;另一项重要工作是推动中国纺织标准国际化，提高我国在全球纺织产业技术竞争中的话语权。
社会责任塑造行业“品格”
孙瑞哲曾表示，中国纺织服装行业的社会责任在宏观责任层面上，稳定并优化国际供应链，使中国制造惠及世界人民。当企业资本累积到一定程度，以人为本、注重环保的呼声将会越来越高;如果不想被行业乃至社会所抛弃，社会责任建设势在必行。如此可见，供应链的打造过程，社会责任非常必要，它贯彻整个供应链发展的始终。
因此，全行业对社会责任高度关注。2005年1月，时任中国纺织工业协会杜钰洲会长率团与欧美零售商和组织沟通社会责任建设问题。这一事件是纺织服装行业的社会责任建设推广的开端。5月，中纺联社会责任建设推广委员会于北京成立，同时发布了我国第一个标准化的行业自律性质的社会责任管理体系———中国纺织企业社会责任管理体系(CSC9000T)总则及细则，做出了从全行业的层面落实社会责任的表率。
2007年，中纺联在社会责任建设方面取得长足进展和战略突破，在体系文件和实施工具不断趋于完备的前提下，中纺联正式开始了专家团队的建设。2007年5月18日，中国纺织工业协会与欧洲外贸协会(FTA)在北京签署社会责任建设合作协议，就进一步在国际供应链上推广与践行企业社会责任达成共识，共同致力于在中欧之间构建负责任的供应链战略合作。
2008年，中纺联发布了第一个社会责任报告的纲要体系，CSR-GATEs;该协会于同年加入联合国全球契约组织，成为中国第一个加入该倡议的产业组织。
2009年，在中纺联的帮助下，业内10家企业首次公开联合发布社会责任报告。直至现在，每年都有业内企业公开联合发布社会责任报告。
中国纺织工业联合会社会责任办公室副主任胡柯华认为，以社会责任为驱动的供应链管理，可以有效降低供应链系统性的风险。对员工的管理能力决定其生产效率。企业可以通过对供应链的分析，比如工序分析、生产工艺的分析和改进等，有效缩短工时，提高生产效率同时降低成本，解决供应链上的一些社会责任问题。
将社会责任分析纳入供应链的分析中，供应链实际上更多是价值的管理。从产品角度来看，可以在产品的生命周期中，从其采购、研发、设计、制造方面找到很多具有管理和提升的空间。比如，在纺织品里，从基础的纤维到印染，到制造，到缝制，整个过程都具备很多可提升的空间。这个过程中，企业对工艺过程的改进，比如怎样减少洗涤次数节约用水、减少对环境的破坏等，同时还要缩短员工工时、提升员工福利待遇。
