派克兰帝用IT人做服装

　　不建工厂注重开发

　　派克兰帝没有自己的工厂，但产品却从头到脚样样齐全：帽子、鞋、袜子、四季服装及手表、书包、皮带、背带和各种配饰。产品多、种类全，如果全部自己生产，就需要不同的厂房、设备和各类生产人员，那么相关的管理和协调就是一项非常牵扯精力和财力的工作，如果放弃一些产品，仅选其中的几项来生产，又不是派克兰帝领导者的风格，也不是派克兰帝的发展方向。
　　面对这个矛盾，派克兰帝管理者决定利用市场上已经有的生产能力，采用贴牌生产的经营模式，发展自己的品牌。
　　派克兰帝的几位“元老”也清楚地认识到，越是劳动密集型企业对市场的控制能力就越差，只有用知识、智力和信息技术武装自己，把企业的注意力转移到把握变化多端的市场需求上，构建一个现代化的智力密集型服装企业，走一条立足于产品设计开发、销售渠道建设和品牌经营的道路，企业才有出路。因此，像设计部门这样的核心部门被划分得非常细致，先按品牌分，然后每个品牌又分为款式设计、平面设计（图案、刺绣、贴标等）和专场设计，每个细小的环节都有专人负责。

　　高度信息化

　　与成衣品牌相比，童装地域分布特点明显不同。由于单店产出相对较低，分销网络的布局成为童装品牌竞争中胜负的决定性因素。但其中的一个矛盾是，网点分布越多，就越分散公司的管理精力，这就需要一个有效针对终端的信息馈集和反应系统。
　　早在创业之初，罗建凡就带领团队开发出一套与派克兰帝的经营模式相适应的独特的管理软件，这套软件充分应用现代网络理念，并贯穿于产品设计、生产直至市场营销所有环节，形成了“智力密集型、创造力密集型、信息技术密集型”的现代化营运模式，使派克兰帝在国内服装行业率先实现了完全信息化。
　　目前，派克兰帝在全国已经拥有400多家各种类型的店面，分布均匀，这些都得益于公司完善的物流及管理系统建设。吕志勇说：“信息技术应用于派克兰帝的品牌管理，使我们对市场加快了反应。现在市场竞争如此激烈，谁的反应更快，谁就具有更强的竞争力。像零售行业里的沃尔玛，与之合作的经销商都能感受到它的一项实力，那就是强大规模和效率的信息处理系统。”
　　多年来，不断有服装业同行试图向派克兰帝购买这套管理软件，都被罗建凡婉拒，因为他心里清楚，这套软件已在很大程度上构成派克兰帝的核心竞争力，如同麦当劳和可口可乐的独家配方，它为公司的高效运转、信息收集、灵敏决策和成本最低化提供了至关重要的保障。
　　现在，派克兰帝为全国各地贵宾级经销商建立了派克兰帝网上数据库。这样经销商可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推出的最新款式，并通过网络支付快捷地完成提货付款，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到总部。

　　讲“共赢”

　　1995年，罗建凡在北京西单华威大厦开设了第一家占地300平方米派克兰帝童装卖场，这一举措立即在北京引起轰动，罗建凡明白派克兰帝的轰动效应是缘自当时国内童装市场的品牌真空，并不会一直持续下去。要赢得市场，就必须赢得消费者，赢得消费者的前提是与代理商和经销商建立良好的协作关系。这种协作关系就意味着要赢得代理商与经销商对派克兰帝的忠诚。
　　当时的国内服装市场，服装制造商与代理商和经销商的关系与其他行业一样仍然是传统的“一手钱、一手货，货款两讫，交易结束”的模式。
　　罗建凡和他的合伙人没有延续这种安全的经营模式。他们针对国内童装市场价格波动较大的现实情况，及时调整给予代理商和经销商产品的相关价格，使得代理商与经销商能够有足够的利润空间。在业务上，派克兰帝将代理商和经销商当做自己的一分子，当做是派克兰帝企业自身的销售公司，为他们设计橱窗和店内陈设，并提供业务培训和指导。对于VIP代理商和经销商，他们还进行重点扶持，甚至将派克兰帝已经运作成功的样板店或卖场交给他们去打理。
　　“我们与代理商和经销商一道为消费者提供优质服务。”罗建凡说。正因为这样，派克兰帝很快在全国拥有了众多加盟店，品牌销售额也节节攀升。
　　“我们的目标是将派克兰帝做成一个国际品牌，参与到国际市场竞争中去，我们不求做大，但求做强。”罗建凡说。