韩都衣舍利用互联网发展到今天。目前整个公司总共运营了31个品牌，其中有18个自有品牌。每天大概有500万人会访问韩都的网站，双十一的时候，浏览人次超过1亿人，现在公司的人数大概2600多人。
创业初期的状况就是一个不懂服装的人，在济南=带着一批刚毕业的大学生在互联网上做服装品牌。那如何让韩都衣舍在这么多竞争中出来呢。
为什么韩都东西不贵但是赚钱不少。举例子，比如说做一个夏天的服装，他会在每年的十月份和十二月份做一个夏装的订货会，把加盟商和直营店老板的定单下了，工厂就开始生产。在3月份的时候，放到各个门店，然后开始销售。三四五月，正价销售，6、7月打折清仓，大概就是这个逻辑。所以345月基本上不打折，然后6、7月就狂甩。这是传统的企业。
而一家互联网企业怎么做?第一，我们也会在每年的十一月份和十二月份去确定，但是生产只生产我们目标销量的30%到40%，也就是说我们如果销量是卖一千件，大概只生产三百件就可以了，确定完这个生产量之后，在三月初的时候也会上架，上架最多十五天，系统出一个排名，卖的好的，马上就翻单再生产，卖的不好的马上就打折开始清仓。
中国企业的下一步一定是从IT时代走向DT时代。IT时代是信息化时代，DT时代是数据时代，是以用户为核心的。如果说这个理论成立的话，大家基本上可以理解小米不是一家手机企业，乐视也不是一家无人公司，是围绕着用户的数据反向的说我能够做什么，乐视我可以做什么，再说乐视有可能会出汽车之类的。
同样的我们一家做服装的企业，现在你看到的还是我们这个版本，我们将来有可能也不仅仅是做服装，原因在哪里呢?下一代的企业一定是个生态级的企业，那这个生态的核心是以数据为中心的，去考虑去跨接，我做服装的可以做其他的，但是我们现在已经是在做一些相关专业化的跨接，逐步的往下走，但是它不变的是对客户的数据的搜集和挖掘的能力，这是下一届企业的不同。
年轻的时候看过一篇文章，关于排球女将，女将里面有一个人叫张荣芳，我印象很深，有个访谈，叫“先天不足，后天弥补”。某种程度上讲，后天的刻苦努力，是可以取得特别好的进步的。第二，关于这一代的年轻人，他们有什么特点，可不可以跟互联网结合，让他们有这种机制，让他们通过先天不足后天补的动力，能够在全国这么激烈的竞争中去胜出。自我意识实现的愿望非常强，这是这一代年轻人的特点。
能不能利用互联网使整个公司的结构进行重构，做一个去中心化的，自下而上的被动服务型管理的模式，和未来的创业者能匹配起来。如果有这样一种方式对新一代的年轻人起到激发作用，激发之后有可能会变成互联网公司。所以说我们先想，在互联网时代，一家企业的运营，有什么跟传统企业比较大的不同的地方。
互联网企业有三个特点。第一互联网具备了低成本的快速试错的特点。如何让尽可能多的消费者见到商品，并做一个购买决策，这可能是一个主要目的。但是在互联网上，理论上用一件衣服就可以达到这个目的。
而且成本远远的小于线下的成本，全国3000家店，每家店放十件衣服，可能就要放三万件衣服。互联网运作成本非常低，如果要做一个互联网企业的话，第一个，这种匠人精神有可能会变为现实。第二，你的产品或你的服务，要达到快速迭代，相对传统模式，整个的迭代周期要迅速的提高。第三，所谓的高性价比利润要低。
第二个特点，互联网学习成本大幅度降低。前提是什么机制让员工有非常强烈的学习欲望。互联网行业随着市场随机应变的需求，特别的重要，企业和企业的竞争已经到了非常激烈的程度。
企业越大越累，真正的互联网企业，升级换代的时间大大的降低，最后可能需要一年两年转型，不断地参与，不断地往前走，所以说在这种情况下，如果你作为一个企业的领导人，还像以前那样的话，你会被累死。所以一定要有心的组织结构。
第三个特点，就是这种低成本的高频互动。因为大家整个的时间都碎片化了，整个消费者的时间碎片化，这种互动的频次会非常非常的高，这种品牌的人格化会非常非常低。真正做的好的互联网，CEO营销都做的不错，所以品牌人格化很重要。第二个，公司媒体化也非常非常重要，在互联网企业里，这是一个非常重要的竞争力。
在大部分的企业里面有一个叫正金字塔的管理结构，我们把它定义为主动控制型管理结构，在我们传统的管理学上有句话：“老板要做正确的事，员工要把事情做正确。”这是它的战略决策和基层的执行贯彻。在传统模式之下，它的效率会越做越低。
但是互联网时代，如果能把它倒过来，这种方式比较好的能解决这个问题了。员工及小的组织可以到前端来做决策，整个的公司的高层做资源的整合和服务的，是服务型的，它的规章制度流程是公司的高层自上而下制订的，然后它的基层来去贯彻和执行就可以了。在右边，这种被动服务型管理结构里面，原则上给更多的自由。
产品的开发人员变成了整个经营活动的主体，而不是销售主导变成了产品研发主导，让销售去配合。大家看这图，我们从08年到2011年，用了三年多的时间，成了天猫女装的第一名。做了第一之后就把这个模式复制到其他的行业行不行呢?2012年的时候，做了两个尝试。第一个做了一个男装，这等于是跨类了。大家都知道，男装和女装，童装其实是有很大的不同的，今年我们的男装，互联网品牌第一名，增长速度也很高。
然后速率成长的非常健康，其他的营运模式里面也还行。所以2013年的时候又做了三个品牌，现在我们的童装，又从女装又垮到了童装，童装成长非常快。2013年下半年才上线，两年半的时间，就迅速的成长成第二名。我们又从做韩风，又做了欧美风，其实你会发现，中国的服装行业里面，各种风格跨度很大，你说HM就是欧美风，没有像江南布衣那样的风格，2013年用这种模式，又成功了。
然后2014年，我们一下做了十个品牌，好像好乱，这十个品牌其中有几个成长的非常的好，像迪葵纳，我们又开始合作，我们来做户外，然后我们又跟九牛王成立了公司，又开始做了包，又开始跟台湾的品牌做了很多台湾的风格，就一直在跨。
我们在2016年的时候，会做一个孵化器，我们内部本身就是一个内部孵化器的机器，让外部很多的创业者，这个事情就非常非常巧，就是今年国家开始鼓励大众创业万众创新，但是我们不是赶这个时髦，是我们本身的规划里面早就有了对外开放的计划。帮助很多的外部创业者在互联网上运用核心能力去做他们的核心品牌。
