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美特斯邦威从单品牌到副牌延伸的教训

时间:2012年09月13日来源:作者:.

  如果我们睁大眼睛去看这个商业世界中的明星企业,你会发现他们并不是一帆风顺的,而是充满了挫折。

  美特斯邦威公司是国内服装行业中的著名企业,于1995年创建于中国浙江省,主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。其采用的轻资产模式,被国内无数企业所称道。通常服装行业的高价值环节在于品牌、研发、销售环节,而低价值环节在于生产环节、原材料供应环节。

  美特斯邦威在资源有限的情况下,把资源和精力放在了高价值的品牌和研发上,而不是放在投入大收益小的生产环节;依靠精准的品牌定位,强大的供应链整合能力,直营与加盟拓展并重的市场策略,不断提升产品的市场规模,并成为国内休闲服饰领导品牌。

  2008年8月28日,美特斯·邦威在深圳交易所A股上市.2011年公司实现营收99.4亿元,同比增长33%;营业利润13.45亿元,同比增长50%;净利润12.06亿元,同比增长59%。从这两个时间点的结果来看,美特斯邦威是成功的。然而,从2008年上市到2011年底,美特斯邦威在多品牌的扩张道路上却经历了挫折。温州市

  2008年8月,在深圳证券交易所正式上市的同时,美邦服饰推出了子品牌,并定下了2009年销售20亿元目标。在代言人的选择上,ME&CITY首次出手,就是重金签下《越狱》男主角温特沃什·米勒和名模布鲁娜·特诺里奥。

  但ME&CITY的定位最初却是美邦品牌中的一款都市系列,早期MC产品的Logo下方还带有美特斯邦威的Logo,同时其销售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道,在美特斯邦威的门店中的一角可以找到ME&CITY的产品,然而,却由于定价过高,消费者很难接受这个新品牌。为改善处境,2008年年底Meters/bonwe 品牌和ME&CITY 品牌分成两大事业部独立运作.ME&CITY

  2009年度美特斯邦威公司对ME&CITY 品牌的定位不断调整、完善,投入较大。2009年的财务报表显示,销售费用率由2008年度的21.09%上升到27.8%。而由于ME&CITY的门店面积动辄数千平米,使得美邦公司在2009年的租金和装修费用暴增79%和69%。

  截止2009年底,ME&CITY 品牌虽然在国内设立80多家店铺,但营业收入仅达到3.5亿元。2010年第一季度美邦的净利润同比下滑90%,上半年的净利润同比下降83%,ME&CITY的拖累效果这个时候暴露无遗。

  经过经营上的调整,2010年ME&CITY品牌全年新增店铺188家,其中成人装店铺增加88家,童装店铺增加100家,品牌含税销售额达6.9亿元。2011年,由于ME&CITY需要自负盈亏,ME&CITY不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广,更多地在服装细节和产品结构上进行优化,并且在渠道上把原本多为亏损的大店关闭,改为面积较小的门店的形式。

  2011 年ME&CITY 品牌含税销售额由2010 年的6.9 亿元增加至9.9 亿元,同比增长44% 。截至2011年末ME&CITY 品牌已经拥有店铺629 家,净增355 家, 其中ME&CITY kids 品牌店铺246 家,净增145 家,基本实现了对全国一二线城市的全覆盖。

  ME&CITY的案例比较具有典型意义。一般来说,一个新的品牌诞生往往需要3-5年的成长期。ME&CITY作为新品牌一开始就追求规模,投入大,忽视了行业规律,结果,导致了巨大的损失。但另一方面,美特斯邦威通过事业部制逐渐的扭转了自己的失误,重新将ME&CITY的发展带上了正确的方向。

  从单品牌向多品牌的转型,是国内不少成功企业在发展过程中面临的一个核心课题。当企业依靠一个品牌在某一个产品市场上取得成功之后,由于市场容量有限,企业的增长将逐渐的趋于稳定,甚至会陷入停止。要实现可持续的增长,必须实现品类和品牌的突破。

  在这个时候,很多企业领导者会陷入成功者陷阱:认为自己对行业、对企业很了解,自己看准了机会,就要迅速的去占领,而忽视了必要的准备和计划,结果由于计划不足、准备不够,而归于失败。企业避开成功者陷阱后,最需要的就是进行组织管理模式的转型。通常,是由直线职能型的组织模式向事业部制的转型。

  美特斯邦威刚成立ME&CITY品牌时,并没有成立独立的事业部,ME&CITY也不需要自负盈亏。这个时候,品牌所在的项目部,在资源的配置上可以得到充分的保障,可以进行大量的品牌推广和市场推广活动。

  但另一方面,由于要和实力比自己强大的成功品牌争夺终端渠道的销量,往往会处于弱势地位。ME&CITY品牌在2008年底前的不理想,投入大、回报少,也有这方面的原因。事实上,ME&CITY品牌比Meters/bonwe 品牌定位高,价格上处于劣势,更是决定了在同一个渠道资源上推广时的劣势。假如,ME&CITY品牌比Meters/bonwe 品牌定位低,那么可能的结果就是新品牌去蚕食原有成功品牌的份额。

  2008年底ME&CITY品牌和Meters/bonwe 品牌分成两个独立事业部运作,对于ME&CITY品牌后面的发展至关重要。对于新的品牌来说,最需要的往往是自主经营权。不是和原有的成功品牌形成竞争,而是要形成协同。这种协同,往往需要形成一定的区隔。ME&CITY品牌逐渐在渠道上、定位上日渐清晰后,和Meters/bonwe 品牌分开发展,最终获得了自己的发展空间。

  但事实上,很多企业在操作事业部制,面临的往往是经营业绩的考验。每个行业的发展,都有一定的客观规律。新的事业部,往往不能够很快自负盈亏。有时候,甚至会连年亏损。但只要朝好的方向发展,品牌逐渐被接受,市场逐渐被培育起来,获得赢利将是迟早的事情。

  企业的领导者在操作品牌事业部或者产品事业部的时候,往往会由于执行中的不理想,而取消新成立的事业部,抛弃了发展机会,丧失了自己在人才和市场上的积累。在不很多情况下,企业由原来的成功品牌扩展到新品牌,或者由原来的成功品类扩展到新品类后,都会需要原有平台的输血。

  这种输血,更多的依赖企业的资源配置机制,企业需要对新品牌或者新品类给予适当的倾斜。这种输血和倾斜,当然也有一定的限度,给予一定的期限。不然,新的孩子长期拥有这种依赖感,就会难以独立自主的发展。

  ME&CITY品牌在发展的过程中,拥有自主经营权之后,也对自己的战略进行了动态的调整。不仅仅抓住了儿童市场的机会,还实现了一线城市的初步布局。判断某个品牌事业部,是项目性质,还是成熟的事业部,一个很重要的判断标准就是企业在战略上的权利,是否拥有战略规划的建议权和战略执行中的调整权。

  战略是美好的,执行是现实的。如果一个项目部,没有这种基于未来的思考和战略上的权利,随时都会由于现实中的短暂失败而被关停。事业部往往是能够依靠自己的战略管理能力,自如的面对环境动态变化带来的挑战。

  用美特斯邦威董事长周成健的话来说,2008年创立ME&CITY品牌,是看准来机会,但高估了企业的能力。虽然ME&CITY品牌至今仍没有达到当初定的20亿的销售额,但一路走来,事业部制的摸索却是企业的财富。企业只要懂得了事业部制的运作,从单一品牌到多个品牌,将不再是问题。

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