凭借个性的韩风定位，多款少量的生产节奏，沉淀6年的韩都衣舍已牢牢占据淘品牌的第一阵营。但花无百日红，创始人赵迎光深知不能光抱韩风一棵树，在待品牌与渠道成熟之后，快速变身中间商，以弹性供应链和内部孵化构建开放平台。对此，赵迎光对记者表示，“韩都衣舍一开始的模式，就是从员工内部的产品小组里孵化子品牌，而现在我们算是开放平台了。”对于近期StarVC入资韩都衣舍，在发起人之一任泉看来，这种开放型的商业模式正是吸引他的一个重要地方。
韩风从代购起
70后的赵迎光一直有个创业梦，之所以从韩风快时尚切入，还得从青年时代说起。
1993年，他进入山东大学韩语专业学习，毕业后在一家外贸公司就职，1997年被派往韩国支社工作，在那里一呆就是10年。韩国蓬勃发展的电子商务对他触动很深，想以此作为自己的创业方向。在2002年，他开始试着利用业余时间做网店代购，韩国的化妆品、日用品、汽车用品等统统都卖过，基本上每个都做那么一两年，为的就是不断摸索适合的突破口在哪里。
“做代购毕竟只是一个渠道商的角色，而我真正想做的是自己的品牌，但这涉及到进入门槛的问题。”赵迎光对记者解释，服装是众多品类里门槛相对较低的，市场也足够大，加上当时韩流服饰盛行，“哈韩”的年轻女性特别多，于是“韩风女装”成为最终敲定的定位，在2008年正式推出韩都衣舍。
困于第一年公司的资源有限，为了培养团队，决定还是先从代购做起。从韩国数千个服装品牌中筛选出1000个品质和款式都不错的品牌，组织了第一批40人的买手团队，每人负责25个品牌，每天从负责的品牌中挑选8款商品，编辑上传到店铺中，这样平均每天可以上架300多个新款，成为当时淘宝上款式最多、更新最快的店铺，这让韩都衣舍赢得了流量，为接下来推自品牌打下了良好的基础。
定位中间商
从代购到自己生产厂商的定位，怎么找优质供应商一直让赵迎光头疼。
那时的韩都衣舍只是个7人小公司，订单量少得可怜，大工厂根本看不上眼，只好通过阿里巴巴找那种十几个人的小作坊生产，面料自然也用不了上档次的，从面料市场入的货，廉价而质量参差，所谓的质检不过是句空谈，因为在接单时就要求收全款的小作坊是不接受退货的，哪怕生产得再差，也只能硬着头皮卖出去。
“这不是个例，互联网品牌多款少量、以销定产的基因，注定跟线下的供应链很难匹配，给到消费者最直观的体验就是货不对图。”赵迎光分析，长此以往品牌的客户粘度就会下降，接着被越来越高的流量成本挤压生存空间;要是把心一横找优质工厂大批量生产，万一周转不灵积压恶性库存，现金流一断也是死翘翘。
怎么解决这两难困境呢?他灵机一动：既然小品牌对供应链无能为力，那能不能先把大家的订单需求整合到一块，再一并对接工厂?这处在中间的整合者就好比餐饮行业里的中央厨房，统一“采购”对接供应商，降低生产成本，每个品牌只需专心做好他们前端的视觉和营销就行。“韩都衣舍就是要希望做成这样的中间层公司。”他对记者说。
于是韩都衣舍先以一种“产品小组”的运营结构来小试牛刀。这些产品小组从产品设计、视觉展示，到库存管理、打折促销等个性环节，均由他们自己拿主意;而后端的生产过程和服务过程，才由韩都衣舍统一提供。
但“品牌”运作需要资金，韩都衣舍自有一套配给规则。比如：按一个产品小组3个人、每人的初始额度2万-5万元来计算，那最多有15万元起家，作为下订单的本钱，下个月的额度跟这个月的销量直接挂钩，卖得越多、额度越大，同时公司会跟他们分成收益;反之，要是卖不动库存，下个月就没有使用额度了。那拿不到额度是否意味着要被淘汰呢?赵迎光认为，那倒不必，因为不同小组之间是可以自由组合的，没干好的小组自己会“分裂”，人员融合到别的组里，所谓“赛马不相马”，公司只需通过机制调动起他们相互竞争的积极性。
以销定产
然而，韩都衣舍一开始只有10个产品小组，依旧构不成很大的订单。赵迎光坦言，在头两年的量变积累期，他们的整体规模还是很小，提升供应链的想法只能先搁着。之后产品小组的数量不断增加，在2010年做到了近1亿的规模，还获得了IDG的千万风险投资，才得以换上一批优质的生产工厂。他回忆道，说来惊险，当时韩都衣舍离大型正规工厂的起订量还是有一些距离的，但站在提升品质的关口，不得不硬着头皮把订单量提高，瞬间增加的大量库存导致了当年较大的亏损，幸好凭借之前积累的销售能力，最终安然度过。
接下来便是优化供应链体系，贴合快时尚的需求快速反应。在赵迎光看来，互联网品牌以销定产的策略其实大同小异，不外乎先小批量试水市场，然后根据销售情况组织生产，就看谁在这个过程里玩得更转。而韩都衣舍的做法是，新款上架十五天就会进入一个依据数据模型分析得出的“爆、旺、平、滞”排名。对于平销款和滞销款，不会像传统品牌那样等到打折季才来促销，而是抢在销售旺季就赶紧清仓，加快周转，至于爆款和旺款，就给工厂返单。
