LVMH成功之道在于奉行“只要最高贵”的全球收购策略，LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他们梦寐以求的，比如法国举世闻名的香水、香槟和干邑，分布在法国、美国、阿根廷、新西兰等地的原产地葡萄酒，苏格兰的威士忌，瑞士的钟表，意大利的皮具、服饰和轿车跑车，古巴的雪茄等都声名显赫，而中国的白酒、陶瓷、绸缎、茶叶和玉石等均有望发展成为顶级奢侈品。
历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏，而历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。正是定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险。
1987年以来全球经济并不景气，先是美国股市灾难造成美国股票市值缩水2万亿美元，再到1997年亚洲金融风暴大大削弱了亚洲有钱阶层的购买力，尤其是以日本为首的奢侈品亚洲头号买家，使得奢侈品行业销售规模减少30%多。到2001年，纳斯达克股市崩盘、美国“9·11”事件更加下挫了消费者对奢侈品行业的信息，这期间的下挫比1987年的股市大崩盘更加严重。欧元升值、日元美元贬值，主打日本和美国市场的奢侈品品牌外汇损失严重，但是这样一来，由于经济低迷很多奢侈品品牌的估值极大地降低了LVMH的收购对价。
这样，从1987年至今，LVMH进行了62笔收购，其并购的精髓可总结成：利用经济周期低谷，利用家族矛盾，利用资本结构或者制度设计漏洞，换句话说就是专拣“便宜货”。1993年收购的日本时装Kenzo、1994年的法国香水化妆品Guerlain、1996年的法国皮具品牌Loewe和Celine、1997年收购的零售店DFS和Sephero以及瑞士钟表豪雅、1999-2001年间的意大利皮具Fendi，到1999-2000年收购的法国葡萄酒ChateauYquem、2001年收购的美国时装DonnaKaren、2008年的西班牙蒸馏酒Numanthia和钟表品牌恒宝、2009年的葡萄酒品牌Montaudon等等。
举例成功的Celine重整，在LVMH接手之前，Celine的销售额不断下滑，亏损额达到了1600万美元。Arnault任命LVMH二号人物Jean-MarcLoubier担任Celine的负责人。首先，Loubier挖掘Celine品牌的历史，将品牌包装成一个现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征。第二，将Celine先前以服装为主、提包为辅的业务转变成利润较高的皮具产品。第三，将产品流通时间从几个月缩短成几周，这样既减少了存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。可以说，Celine绝对是LVMH收购路上的成功案例。
但是聪明的Hermes集团却给LVMH收购之路一个沉重的打击。2010年10月，LVMH突然宣布已经持有家族控制的Hermes17.1%的股份，成为Hermes家族继承人以外的最大单一股东。而在这之前，Hermes对这一切“全然不知”。Hermes家族随即展开了反击，2010年12月，Hermes宣布将集合Hermes家族继承人超过50%的股份成立一家控股公司，控股公司将集其家族继承人逾50%的股份，并对家族持有的股份拥有优先购买权。依靠“家族团结”来应对LVMH可能采取的进一步收购行动。
