3月31日下午，北京昆仑饭店二层多功能厅。掌声如潮，被誉为“中国服装界思想库和最高水平理论研讨平台”的中国服装论坛上，郎咸平这位生于台湾、学于美国、居于香港的教授，开篇就抛出“这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维”的观点，闯入服装界，掀起了一阵“郎旋风”。早报特派北京记者参加了这场研讨会。
据透露，论坛主办单位去年底就邀请郎咸平参加。“去年年底给我打电话约我来谈服装业，我花了三个月的时间做了案例，案例最后一稿还没有出来，现在是最后一稿的前面一稿，我还是不太满意，但是时间来不及了。”郎咸平说。
郎咸平，江湖雅称“郎闲评”、“郎监管”，还被称为中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”。他是国内最具争议的经济界焦点人物之一。
据了解，有千人左右的国内外人士参加此次论坛，人数超过往届。专家阵容还有美国罗得岛大学教授、美国深受赞誉的商业史家莫里·克莱因，世界文化战略家曹世潮，北京大学哲学系教授、博士生导师陈少峰，东京大学工学博士石滋宜，法国高级时装公会主席戈巴克，KENZO首席执行官佛朗索瓦·施泰纳等。本刊专家顾问团顾问余明阳也名列其中。
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美国最大的年轻时装发布与制造商盖普服饰公司，2005年的年销售额达到170亿美元。其创始人之一杜丽斯·费舍尔以15亿美元的资产上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林顿丑闻中快速升温。2000年左右，GAP发展达到了顶峰，从2000年开始则大不如以前，业绩下滑，失去了昔日的辉煌，2006年被H＆M和Inditex赶超。INDITEX：拥有ZARA的西班牙服装连锁零售商盈迪德公司，表现平平无奇，直到2003年获得西班牙最佳品牌，销量排名西班牙第一，全球销量排名第三，市场值超过80亿美元。
H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，欧洲最大的服装零售商，现任领导人位居世界富豪之列。
□解读服装特点
按照我们的理解，28％是潮流的衣物，需求是没有特性的，越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。
服装业难以预测需求，拿数据来说，服装行业平均而言，每天贬值0.7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率就增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。
短的前导时间有什么好处？第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。第二，能够比较准确抓住顾客的口味。根据1991年发表的文章，说前导时间缩短50％，预测需求的风险同样会减低50％。
假如一个企业具备如此条件，那将有多可怕。西班牙西北部有200人的设计团队，派人到巴黎、米兰的时装秀吸取设计灵感，拥有各式各样的布料，只需一天就可以生产出样本送往工厂。从设计到完成生产只需要十天。再研究一下到底如何缩减前导时间，需要快速的模仿、掌握顾客品位的转变、专门派人记录年轻时尚的领袖穿着，比如超女们。她们不是创造者，是快速的反应者。
以GAP为例，设计酝酿期是2到3个月，他们做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。
在多数人心中，西班牙有美女、有海滩、有斗牛，还有足球，时尚两字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起一道“西班牙旋风”，以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之地成为时尚的领导者，其成功的秘诀就是缩短前导时间，生产速度比竞争对手几乎快十倍。
□解读H＆M
H＆M共有260多家原材料供应商，保障了稳定、低价，有20多家比较大型的工厂设在西班牙。大型工厂有特色，这是绝对的，属于资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。
资本密集做什么呢？只做染色以及裁剪，其他统统不做。比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化水平。所有的劳动密集型的工序全部外派，以机器代替人手，其余的交给小工厂。大工厂除了人力密集的缝纫工作外，50％衣服由自有的20多家工厂生产，保证快速。
裁剪好的衣服怎么样送到400间加工厂呢？地下传送带有20公里，400间工厂地下传送带全部加在一起，按照资料显示是200公里。
这是极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以说不计成本。
而大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具作分类，每小时分类超过6万件衣服。这个错误机会是0.5％。
这就是速度。极具效率的物流系统，使得时装周期得以缩短。
□解读物流
Inditex80％是在欧洲生产的，可以快速送到欧洲市场，这是其首先要考虑的问题，其他的基本款式可以从亚洲运过来，叫舍远取近。
ZARA只有15％的服装是预先订购的，75％的企业就近生产，用卡车运到，2天保证运到。
日本和美国服装大品牌的物流不用轮船，全部用飞机运输，不惜工本，一日千里，非常快。
运送模式中的物流中心，我们跟踪了一下。一个在中美洲，为什么？我们认为，是配合南半球的季节差异，把存品存起来，季节转变了，ZARA最先拥有商店。西班牙也有一个，投资了1亿欧元，设备使用率超过50％，零售每间分点每星期落单两次。各分点的经理根据实际情况制定存货。存货的机会小，打折的机会也小了。
以H＆M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的两倍。ZARA在最时髦的地方开分店，他在别的地方开分店，每年消费者平均光顾次数是17次，而行业平均3到4次。凭这一点就敢开店，因为保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。
GAP和Inditex则采用款少量多达到规模经济的思维。两者的销售额和销售成本没有规模经济，中间的缺口没有直接变大，反而是ZARA的款多量少思维能够迅速达到。
这是非常有意思的个性，在过去的教科书没有见过。没有想到款多量少，由于销售好，一样可以达到规模经济。
□解读工序流程
高度整合系统是最令人担心的。服装业也好，汽车也好，工序流程最差。
很多工厂有工序流程，问题是没有得到严格执行。每个店铺的电子手账，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，在总部马上传给设计师，设计师又迅速将信息反映出来。总体目的是快！
货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个资料和前导时间，ZARA占了绝对的优势，只有两个礼拜。按照这个数据来讲，GAP第一名。
从设计到生产商，中央货舱、地方分流中心到地方销售都是一条龙，他们的系统叫信息通讯技术（ICT）咨询联络系统，成功把每一个流程之间的时间压缩了。终端商店每日的销售通过记录传到ICT平台，因为全权拥有分店，资料传来以后送到采购部，根据数据生产个别款式，再运往商店发售。
其中，沟通很重要，各部门可以分享分店的款式应用销售记录，搜集客人喜好以作出准确预测；采购部门预先计划生产；物流部门将货品及时送往目的地。
ICT系统如何高度整合供应链？首先谈设计，销售数据送到ICT平台，设计师及时获得资讯，电脑快速绘图。生产部管理生产厂商，又能减少时间。GAP在2002年有900个生产商；2003年750个生产商；2004年生产商700个，类似的思维如果记忆力不错，Inditex也是开始慢慢仿效的。生产商的数字减少了，生产部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。
□解读成本控制
光减少时间不行，H＆M和ZARA成本问题怎么解决？两者都非常注重成本。LG和三星为什么资本回报率很高，重要的一点是成本控制得好，才达到规模经济。两家公司都是产量少、款式多，增加购物欲望，使得去货快。
而了解销售成本，先看Inditex，宣传成本只占销售额的0.3％，远远低于行业平均的3％到4％，而且他们不起用星级设计师，不采用昂贵的传统的宣传策略。这不是放弃沟通，而是增加顾客的反馈渠道，包括用E－mail与顾客联系，都是低成本的宣传和沟通策略。
为什么要和西班牙以及葡萄牙的小工厂签约？因为小厂有利于成本控制。这些工厂聘请的人大多是母亲、祖母，还有农民小女孩，这些人生活在农村，按照西班牙的物价水平，平均每个产业工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工厂是500美元。
成本压缩程度可以达到操作系统的选择。Inditex用unix系统，这是最低的，比windows低。再考察数据信息系统费用，占主费用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是没有系统，而是这方面的开支很低。
