国际品牌中国代理的利益博弈

　　代理商遭遇“过河拆桥” 　　

　　“2008年圣诞节，江苏常州泰富开业，万宝龙开柜20分钟销售10万元”。 　　

　　自从2007年5月15日万宝龙中国总部终止代理协议并停止供货后，类似这样的消息一直刺激着朱兴宜的神经。 　　

　　朱兴宜与万宝龙的合作关系开始于2002年，当时双方签订的是无期限授权协议。“万宝龙太平洋有限公司现委托上海国瑞信钟表有限公司开发中国零售市场及售后跟进服务。”这39个字便是协议的全部内容。 　　

　　从2002年到2006年，朱兴宜的上海国瑞信为了品牌推广和渠道拓展已投入了几千万元。2006年下半年，销售开始好转，代理商转向盈利。这个时候，万宝龙提出重签协议。朱兴宜拒绝了这个提议。 　　

　　2007年5月15日，万宝龙中国公司称，因为朱兴宜未经万宝龙公司同意，擅自设立销售点，违约在先，且非法使用万宝龙的商标，侵犯了万宝龙的知识产权，石宝龙决定停止对国瑞信供货。此时，朱兴宜已经为万宝龙铺设了大量网点，并组建了16个销售团队。这些人员在双方撕破脸皮后，只得重新安置。而国瑞信也遭到了零售商们的违约追究。 　　
　　对于万宝龙“断奶”，朱兴宜说，“这好比开采矿山，前期投资全由代理商承担，眼看要产出时，代理商却被呵斥‘住手’。” 　　

　　在不久之前，朱兴宜终于与万宝龙开始了一场4500万元的赔偿官司。 　　

　　就像朱兴宜与万宝龙的经历一样，国际品牌大都在中国走过相同的发展轨迹：通过代理商在中国市场铺开渠道、站稳脚跟；随着在中国消费额的逐年增长，一步步收回对这个市场的掌控权，代理权被抓得越来越紧；之后便是“过河拆桥”加快独资步伐。于是，一场场“分手”的故事在加速上演。 　　

　　温州人叶黎明曾经代理过15个国际品牌。几年前，他与卓凡妮·华伦天奴签订了“3+2”的代理协议，代理其女装在中国地区的销售。所谓的“3+2”，指的是双方签订3年的代理协议，到期后，如无特别情况，双方可再签字增加2年合同。对于这个品牌，叶黎明用了两年时间做推广，在第三年进行广泛铺点。他先后与北京燕莎、上海东方等国内30多家大商场签订协议准备进场。然而这时却得到对方的通知，合同不再续签，所有的付出都打了水漂儿。据称，那一年，在卓凡妮·华伦天奴代理权上栽了跟头的不止叶黎明一人，其他代理男装、皮具的代理商同样吃了亏。 　　

　　叶黎明认为，国际品牌中途毁约虽然比较少见，但是合同到期不再续签的情况相对多一点。“在以前，运作一个国际品牌，从投入到盈利是很快的，但随着消费市场的成熟，这个周期就越来越长了，3年时间想收回成本是很难的。”他说。 　　

　　另外，2008年3月，进入中国市场30年的法国梦特娇公司开始逐步收回产品的代理权，并已于2007年在广州设立中国总部，对内地业务进行直接管理；以代理形式进入中国数年后，阿玛尼于2007年在中国成立独资公司，同时宣布2008年在中国开设50家直营店的计划。2008年5月，Coach也宣布收购香港俊思代理的中国香港、澳门以及内地的Coach零售业务；而另有消息显示，英国男装品牌登喜路日前正收回温州、宁波、杭州地区的代理；世界第二大奢侈品集团瑞士历峰集团旗下诸品牌也在逐步回收代理权……

　　代理：谁来定游戏规则 　　

　　原先在中国知名度较低的国际品牌，用极低的成本和风险，获得了市场的认可和不断攀升的销量；代理商从不断攀升的销量中或多或少得到了可观的利润。在这场似乎公平的交易后，利益的博弈才刚刚开始。 　　

　　一些国际品牌在中国本地生产之后，代理商便会直接向工厂拿货。由于国际品牌在中国的知识产权保护鞭长莫及，当这些代理商代表的销售渠道与加工厂关系过于紧密的时候，国外品牌商便会失去控制力，这便引出许多灰色地带。 　　

　　在中国加入WTO以前，由于中国市场对外资品牌的限制较多，国际品牌在进入中国市场时，往往选择中国本土企业作为代理商来充当先头部队。 　　

　　在利用代理商的资本注入完成销售渠道铺建以及品牌塑造后，品牌商开始急于掌握主动权，于是代理商就成为障碍。 　　

　　在众多同行被抛弃后，代理商们要求规范竞争的声音开始出现。 　　

　　去年11月底，已经有行业协会向其会员发出倡议，号召所有会员“在当前的特殊情况下，商家要根据市场的需求和企业的经济承受能力自主适当调整进货计划和进货”，同时希望国际品牌厂家“给予理解和理性对待”。 　　

　　“由于在我国的司法实践中并不支持‘预期利润’的诉讼请求，导致类似国瑞信这样的企业无法通过诉讼途径得到应有的司法援助”，国瑞信的代理律师、上海金茂律师事务所合伙人陈志清说，“我们向上一级部门反映这种‘过河拆桥’的行为，是为了给其他代理商提个醒，也是为了规范双方的行为。” 　　

　　据了解，“分手”后的品牌商和代理方大多面临三种局面：大多数情况下，品牌商给予代理商一定的经济补偿；另一种是品牌商与代理商如股份方式继续合作；第三种则是鱼死网破，“品牌商直接断货，单方面终止合同，强行收回代理权”。 　　

　　在屡屡“被甩”之后，代理商们也改变了以前口头协议等方式，除尽量签署比较长的代理期外，还会采用自动续约的条款来保护自己的利益。

　　殊途同归的转型 　　

　　其实除了国际品牌自身，代理商们还承受着来自民族品牌和国际一线品牌的冲击。 　　

　　“对于这个行业来说，转折点是2004年，中国兑现入世承诺，向外资开放零售业，顶级国际品牌纷纷进入中国市场”，七好集团董事长周建云说，“另一方面，国内的民族品牌也在快速地崛起，拉走了相当一部分消费者。这些都将二、三线的国际品牌逼到了一个相当尴尬的位置。”周建云自己也是啄木鸟品牌的代理商。 　　

　　如周建云所说，在2004年前后，代理商们就已经很难拿到真正有知名度和影响力的国际品牌代理权了，尽管与十年前相比，此时他们在国际品牌市场上对信息的投入要多得多。 　　

　　在十多年时间里，金利来、花花公子、皮尔卡丹等众多国际品牌在代理商中经历了从一线品牌到二线、三线甚至转入农村市场的变化。 　　

　　“在没有厂房、没有资金的情况下，通过代理国际品牌积累资本是一种无奈之举，它的代价是将许多品牌的档次做低，一个品牌，档次下去之后就很难上来了。所以当年的那种代理模式只能算是一种积累资金的手段，想要真正地将一个品牌做好，还是要创自有品牌。”一直坚持创造自有品牌的奥康集团董事长王振滔这样评价品牌代理。 　　

　　不过事实上，如今许多国际品牌代理商们的工作与自有品牌创造者们并没有太大的不同。 　　

　　“现在进入这个行业，拿下一个品牌的代理权顺利运作几年然后保持一个较长的盈利期，这已经不太可能了。”周建云说，代理商永远在投入多了怕品牌总部收回，投入不够怕赚不了钱之间矛盾着。解决这个问题的最佳方式，就是收购或者买断这个品牌。 　　

　　几年前，叶黎明和周建云分别买下了几个法国和意大利品牌。 　　

　　博斯绅威的代理商吴旭南是KGG拉链的老板，2002年开始，他以数十万元为代价取得了博斯绅威在国内市场的代理权。如今，这个品牌的年销售收入已经远远超过了公司拉链的销售收入。 　　

　　3年前，吴旭南用1800万元买断了博斯绅威在大中华区的一切利益。“除了它的名字是一个洋名以外，我想不出它与一个普通的民族品牌有什么不同。”他说。