为了最大程度上规避库存问题，“播”牌采取的策略是对经销商的订货数量不制定过于激进的目标，而是希望通过后期追单来加大销售。“如果一味地铺货给代理商以提高销售，若货品无法被消化，不管积压在哪个环节，最终伤害的还是品牌的整体利益。”王陶说。
在库存管理方面，“播”牌没有任何“一刀切”的政策，比如虽然对代理商订货设置了“买断折扣”和“退货折扣”，以及10%的退货率，但在代理商的经营出现波动时，品牌会投入资源帮助代理商一起及时解决商品周转。而在培养新客户和帮助老客户扩大经营规模时，品牌也会给予充足的推广支持和更高的退货率。王陶称，这些策略让“播”牌这些年的整体库存都保持在10%以下。
日播服饰集团将“播”牌的生产与供应链集中在一家名为日播至美服饰制造的子公司里，生产环节里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工厂补充供应链的灵活性—2012年，品牌遇到了产能不足、无法应对代理商追单的问题，这让公司进一步开始重视供应链能力。目前，“播”牌一年会进行4季订货会，供应链周期根据商品所涉及面料和工艺的不同，最短20天，最长4个月。
然而，在为“播”牌设计开发商品时，王陶至今还“不看市场数据”。“早年是作为设计师没有这方面的意识和习惯，现在则是觉得没有很好的去分析数据的方法，即使有得到这些数据的能力，”王陶说，“一件衣服不能成交会有很多原因，但目前我们能得到的数据还都无法体现出交易没能完成的背后的真实原因。”
比如公司在一年4次的订货会上也会设置“提意见”的环节，代理商通常传递的都是那些一线导购员们“自己的语言”—卖得不好的商品常常被归纳为“这款显老”和“这款版型不好”，但在王陶看来，很多销售结果可能仅仅是因为陈列搭配问题，也可能是由于新款的上市时间安排不合理而造成的，但来自代理商的销售数据反馈却不能提供更多关于季节因素、价格因素等的分析参考。
王陶说，现在在代理制的模式下，“播”牌更多倚仗代理商自身的生意能力和市场悟性。比如公司得到的反馈是品牌在河南南阳、浙江瑞安以及山东烟台和济南都卖得很好，但事实上这些市场的可对比性并不大;而对于VIP消费者的回馈机制，也主要由当地代理商自行决定。而从品牌公司角度所能做的，主要是提高商品的流通性，在代理商经营规模和范围扩大的情况下，在设计开发商品时控制好款型的种类和通用性。
在服饰行业，由于行业集中度太低，也很难通过系统的经销商管理培训来提高销售能力，许多服饰企业都会选择进一步扩大销售网络规模来获得财务增长。韦玮认为，从品牌商的角度来看，采用代理制模式最大程度上降低了销售渠道建设和终端管理的成本，“但由于品牌商很少介入运营管理，相应地，从渠道得到市场信息反馈来优化商品开发、优化客户体验的能力也会有所不足。”
主要采用代理制的模式，让“播”牌在开发电子商务渠道时也有所顾虑。“我们可以看到市场在发生变化，但作为品牌商，我们还没有找到和代理商很好合作的新模式。”王陶说。和所有的零售企业一样，“播”牌也在考虑如何应对“消费者跑去网上消费”的趋势，“一个思路是，一个区域内的客人，不管是在线上还是线下产生的消费行为，都由这个区域的代理商所负责。但在具体的激励机制和利益分配上，我们还没有想到很好的变革方式。”
现在，从VMI(供应商管理库存)开始，王陶希望“播”牌与代理商的合作方式能够进入到更为高效和规范化的层面，将供应链和价值链上的信息加以整合。并且从品牌商的角度，进一步加强品牌对终端消费者的号召力，为未来能够形成线上线下一体化打好品牌基础。
