通过微信商城的开发，天虹发现消费者在微信上购买物品的喜好与实体店存在很大差异。“顾客不一定只喜欢便宜的东西，而需要独特且高质量的产品”，这位负责人告诉记者，例如在樱桃上市的季节，天虹微信曾尝试在产地进行直采，24小时新鲜采摘并闪电发货，结果预售非常火爆，这些应季同时带有一定稀缺资源的产品比较受欢迎。
“全渠道发展意味着门店销售模式的深度转型，零售的销售模式正在发生很大变化，”天虹业务负责人说，服务经营模式的变化就是互联网思维对传统经营企业的改变。天虹业务完全转型后将呈现一体化模式，PC端呈现商品，移动端推送商品，实体店可以提货，消费者可以在天虹的各个渠道之间自由穿梭，选择最合适的时候用最喜欢的途径做交付。
“未来线上和线下是一个完整、一体化的购物环境，消费者将以自主的方式与环境实现个性化互动。另外实体门店将会员服务体系打通之后，线上线下支付的统一将带来极大便利。可以减少携带各种优惠卡、储值卡，积分打折优惠也很方便。这种交互式消费将突破时间和空间的限制，优化消费者的购物体验。”曾敏说。
经营模式变革面临哪些阻碍？
挑战？？
在O2O开发中，传统零售商将面临着模式转型的重重阻碍。“零售商在推进O2O时需要解决经营模式问题。”零售行业分析报告指出，当前我国百货的经营模式以联营为主，联营即百货企业与品牌商及其下属直营或代理经销商进行联合经营，百货企业负责经营物业的选址、建设及招商，在开店后负责物业统管；供应商被招进后以专柜形式展开经营，负责具体的上货、导购等事务。
在现有联营过程中，百货企业对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪；同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况及其他周边信息。在这一经营模式下，百货企业在价值链中扮演的职能越发“管道化”。
而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上PC、移动终端空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力是关键所在。在曾敏看来，解决商品问题的关键在于加大自营及自有品牌比例，从目前已经推行O2O的企业来看，线上线下融合情况、自营部分融合比例相对较高，联营部分融合情况很差，特别是百货知名品牌的融合几乎为0，未来很长时间，联营部分还是占主导。
此外，零售行业分析报告还指出，对供应链的改善是推进全渠道改革的核心，其中关键是解决好信息流、物流和支付问题，支付问题并不仅是简单的前台支付，还涉及内外部利益博弈分成。
零售商下一个角色是什么？
机遇？？
如果在供应链管理方面实现破题，那么未来传统零售商将扮演更丰富的角色。对于消费者来说，它可以成为生活指导专家、时装导购、烹饪指导、社交工具、消费喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引领者。
在此方面，美国梅西百货在金融危机下推出的MOM全渠道转型战略，就是值得国内零售企业借鉴的经典案例。这家百货一方面利用本地化战略吸引消费者，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类。另一方面积极“触网”，改善顾客购物体验的同时，进行大数据分析和精准营销，三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。在2010年MOM三大战略形成之后，3年间销售收入复合增速5.63%，净利润复合增速59.50%。目前总市值超200亿美元，在运营实体门店数量超过840家，同时还运营两家购物网站。
梅西百货通过对消费者的购买行为进行分析，发现大部分消费者并不局限只是在网上或者只在实体店购物，他们会根据需要选择购买渠道。梅西的全渠道战略目标明确，就是让购物体验简单周到，为客户提供更高效、更轻松的购物体验。公司通过对自身供应链系统进行不断改进，提升采购、物流及服务等方面能力。
“大数据不在大，而在于灵活运用，掌握顾客的深层次需求。”曾敏说。大数据技术在全渠道战略中发挥重要功能，通过加强与消费者互动，了解消费者需要买什么东西，指导产业链管理，提供更丰富和合适的产品，准确定位市场需求。
曾敏指出，国内零售商面临的供应链管理存在较大的难度，当中最主要的是供应链各端的利益分配问题。因此，零售企业必须从战略层面重视O2O转型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地，引导零售企业梳理企业的转型业务流程。
一业内人士认为，表面上零售商正在一窝蜂地全渠道转型，如果没有实现内核的改变，最终将“竹篮打水一场空”。“每个企业都在拥抱互联网，但是不少企业核心本质没有改变，只是把联网作为点缀，或者说是一个装饰品，而非核心业务，全渠道转型需要从内到外颠覆传统业务逻辑。”
