近几年，经常遇到企业老板或员工问到：现在招熟练工太难了，工资高也能难留住工人。如何在后人口红利时代达到高产能，甚至高效益、高利润呢？在这里，综合谈一下IE等与精益生产的关系，如何通过6S、IE形成精益生产体系，让IE成为“产能挖掘机”、精益生产的发动机。
什么是6S？5S是整理（SEIRI）、 整顿（SEITON）、 清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称5S，在加上安全（SAFETY）这个因素，通称6S。
只要是生产企业，车间现场无疑是最基本场所。现场管理虽然繁琐，基本要素只有三个：人、物、场所，情况千变万化，但只有物流和数据流。
6S现场管理是IE的基础，“皮之不存,毛将焉附？”如果没有前期的6S导入，IE工程也无所依附。
没有实施6S的工厂现场的脏乱触目可及，例如地面粘着垃圾、油漆、或切屑等。日久就形成乌黑的一层，原料、半成品及箱子乱摆放，拉车和箱车在狭窄的空间游走。再如，好不容易引进的最新设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计量器也不知道放在何处等等，出现了赃污和零乱的景象。员工在工作中松松垮垮,再提IE等工艺改善，就如空中楼阁。
关于IE和精益生产的各种争论，典型的有如下几种说法：“精益生产=IE+持续改善的企业文化”“IE 是点或线上优化企业制造流程，而精益是从系统层面去优化,应该是IE的高级版”，精益生产是做正确的事情，IE是正确做事情。”
在国内大多数生产企业，IE人员是负责工时测量、布局优化及效率提升，但很少从财务成本上，评估IE对成本的降低和效率的提升。在“大数据”成为主流的背景下，IE人员的数据挖掘工作越来越重要.可以打个比方：IE就是通过不断的动作分析和工艺改善，挖掘基于GSD标准工时的潜能，是真正的“产量挖掘机”。
在一些走在前沿的服装企业，老板甚至把IE部当做“参谋部”来运营，IE的数据都是直接汇报上最高领导，并协调公司各个部门的，是公司的“改善心脏”，主导各部门（往往也包括IE部门）进行流程优化改进。可以说：通过IE部，中等规模的厂（500人）一年的创造的效益至少都是在百万以上。
但是，IE的主要工作范围还局限在生产车间，企业毕竟还有生产前期部门，如版房、计划、采购、仓库等，仅通过IE部门就实现对企业的整体改革是不可能的，到了这个阶段，就是精益生产体系建立的时机了。
精益生产在高度和广度上是大于IE，精益生产是一套完善的方法。通过精益生产，可以极大提高企业效益和员工个人收入，只满足员工物质、生理需求是不够的，在后期还需要建立文化，满足员工心理需求。一个在物质需求和心理需求都成满足员工个人的企业，发展潜能是无可估量的！
如果要用一个公式来表示，“精益生产=IE+物流+计划+质量+生产+领导力+执行力+全员参与”，而且如果企业要长远发展还要加上“客户管理”和“供应商管理”。
打个比方，您是企业CEO，要开车带领团队去目的地。IE部门会提供数据分析让发动机转得更快，车跑的更快。6S就是机油，让发动机不会积碳。SOP则是行驶标准手册，而精益生产体系，而是车架，它能为企业装载更多的人员，承载更多的动力，企业文化就像大灯和音响，为前进照亮方向，为旅途带来欢乐。
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