互联网带来流量大迁移、运营方式巨变，本质是需求升级。服装行业现有的运营模式可大致分为线下、电商和网红店铺三大类，整体趋势上体现为小批量快反应，对供应链要求逐步提高。传统供应链组织方式的核心痛点在前后端数据不互通与产品非标，柔性供应链实现的基础设施是基于前后端数据互通前提下的高效信息平台。柔性供应链平台一定需要社会化资源的整合，这需要极其深厚的供应链行业经验与产业号召力。产业互联网格局下的行业未来生态：集商流、物流、信息流、现金流于一体的高度柔性供应链垂直社交生态圈。
【Part 1】
背景：互联网带来流量大迁移、运营方式巨变，本质是需求升级
互联网给服装行业带来了什么？目前可以观测到的是，服装零售的线上占比快速提升，如下图所示，按照服装零售全行业 2万亿市场规模的估计量，线上服装零售占比在14年已超 30%。
这背后实际代表的是 流量入口的变化—— 线下商业街与商场客流下降，阿里巴巴玩平台流量赚得盆满钵满。随着互联网的进一步发展，目前的趋势是来自去中心化平台（社交产生的流量）流量的占比正在快速提升。关于前端流量的分析已在我们网红专题的第三篇深度报告中集中体现（请查阅 《新型流量渠道带来出产业链新机遇新型流量渠道带来产业链新机遇》），这个在我们的研究框架内用通俗语言就表述成“ 在哪里营销”。
流量入口的变化再往深一步看还导致了 产品运营方式的变化， 南极电商与“网红经济”是新型运营方式的典型代表。
南极电商转型成功的关键在于利用平台消费者数据较完整的特性，进行大数据（比如收集消费者的收藏夹数据、搜索关键词数据以及交易数据等等）指引下的爆款产品开发，以适销爆品串联上游供应商与下游线上经销商，同时深谙流量运营技巧，玩转流量打造爆款的能力较强（具体体现在买标签、做活动等等）。
而“网红经济”兴起的根本原因在于互联网技术使消费者个性化需求得到有效表达。网红作为去中心化的自媒体平台，通过自身有独特内容的创造，在汇集大量粉丝的同时，也利用互联网汇集了之前传统渠道难以汇集的个性化需求，使得 精准营销在网红这一小平台上成为了可能的同时，还创造出了可以 快速反映消费者偏好的运营模式（详见下一节对于网红店运营模式的例子）。
因此，隐藏在“网红经济”现象背后的行业主题实际上是 各类IP 如何通过不断生产优质的内容去创造流量、汇集流量（包括目前在风口上的直播平台），并通过合适的途径变现流量，这实际上是对传统营销渠道及运营方式的有效补充，针对个性化需求以全新模式解决同时解决了 “哪里营销产品”以及“如何营销产品”的问题。
以上两个典型案例实质上都利用了 互联网相对于线下的优势属性，南极电商充分利用了 电商平台沉淀的数据，网红电商则同时利用了数据与互联网便捷的 社交功能。而线下传统企业的数据质量决定了只有极少量的龙头企业能够利用沉淀数据去指导高效运营，典型案例就是Zara（详情参考下一节）。
但客观看来，正是由于互联网流量增长迅速，相伴而生网红电商从零开始短短两三年内增速非常迅速，并吸引了资本市场的高度关注。 然而，在网红背后解决“如何生产”的供应链端，我们的调研结论却相对沉重。我们发现网红电商新运营模式所激发的消费者个性化需求对供应链提出了“ 小批量、多品种、快翻单”要求，这对纺织服装传统供应链组织模式提出了全新的课题。
目前，这是一种两难的境地， 网红电商基于其运营模式的特点，对于供应链要求的排序是“交期为先、品质次之、不在乎价格”，因此许多产品从 性价比角度在业内人士看来只能摇头叹息。但即便能提供更优性价比的产品， 传统的供应链组织方式却无法满足网红电商的 交期要求。
从需求角度理解，正如上文提到的，网红电商兴起的大背景是技术进步下 消费者个性化需求的有效表达。而线下的巨头经营数据（优衣库同店下滑、ZARA同店保持增长）也反映出个性化需求（时尚品需求）正在取代过去性价比产品的地位，我们认为这是 消费升级的体现。
而经营时尚品，必须具备“小批量、多品种、快翻单”的柔性供应链能力。参照这样的发展态势，前端运营环节对于柔性供应链的需求将越来越大，这一背景下 后端供应链领域的机会也正在不断涌现，在过去一年中，众多 供应链B2B平台相关创业项目设立并获得一级市场投资。
再往深层次思考，这种“小批量、多品种、快翻单”的柔性供应链能力其实是所有品牌都梦寐以求的提效与风控利器。但传统供应链组织模式却很难在 满足“小、多、快”的要求下交出一份令人满意的有关品质与价格的成绩单，而如何在满足“小、多、快”的前提下又能拿出合理品质与价格的产品，这是柔性供应链的根本问题。
带着这样的问题， 我们结合一系列深度调研，并对产业链各个环节进行了深度剖析。
在接下来的部分，我们将先对 现有的服装产业前端运营模式做一个梳理（为了更好地理解后端供应链的任务），再深度剖析 现有的供应链组织模式存在的痛点，最后提出我们认为 可落地的解决方案。
这里需要感谢我们的行业特别顾问团，他们 从电商环境下的前端运营（玳米）、供应链组织（无名）乃至整个产业链生态圈的框架搭建层面（段誉）对我们进行了全方位指导与经验分享，并对接了诸多资源。
在第一部分的结尾，我们先将能代表整个 产业互联网与 柔性供应链架构的核心图片展示如下，接下来将进入切入正题，与您一同探索服装产业互联网的发展方向。
【Part 2】
现状：线下、电商和网红店铺，运营与供应链大汇总
服装行业现有的运营模式可大致分为线下、电商和网红店铺三大类。线下品牌较为典型的有ZARA、优衣库、海澜之家和森马服饰等，电商品牌中以韩都衣舍较有代表性，网红店铺则以模特张大奕的淘宝店铺为典型。
相较而言，线下品牌一般强于企划：除少数快时尚品牌以外，线下企业常常提前数月或半年进行商品设计，生产以大单量少批次为主，经过几个月企划、生产和铺货后，商品才到达终端门店。
线上品牌如韩都衣舍和网红店铺则强于应变，通过及时反馈的销售情况调整产品设计和生产，生产以小单量多批次为主，翻单速度可以缩短至一个月甚至一周。目前，线下品牌也在向小批量快反应的方向转变，对供应链也提出了更高的要求。
一、传统线下企业：前端直营或类直营模式强化管控，后端供应链及前后端数据打通有差异
线下销售业绩突出的企业如ZARA、优衣库、海澜之家和森马服饰在前端都是采用直营或类直营的管理模式（森马服饰正逐步推进渠道管控调整），达到对线下终端的高度管控和分销体系内的数据互通。在后端供应链以及前后端数据衔接方面，各家的管控程度存在差异。
1. ZARA
跟随潮流设计，实时反馈需求，整合供应链快速生产及时补单
（1）买手制下紧跟潮流确定款式，直营门店实时反馈决定补货或下架。
在产品前端，ZARA实行买手制，其核心是由买手团队完全负责从商品开发到售出的每一个环节。ZARA针对不同的客户群乃至消费季节，划分出不同的买手团队分别开发产品。通过配置营销、企划及销售人员，使得团队能够形成从商品的初始研发到后期销售全流程循环，在此过程中紧跟市场需求迅速调整，做到“多品类、小批量、快翻单”。为了应对时尚潮流的迅速变化，ZARA近年已将17季的上新频率改为52季。
在商品研发的初始期，买手即要根据品牌过往销售情况，结合现时流行方向及消费趋势变化做出需求分析，规划终端销售的款式数量、设定商品的销售价格体系。具体环节是：1）买手穿梭于各种秀场和酒吧等时尚场所，跟踪世界各地的最新时装，并及时汇报；2）ZARA专卖店会及时反馈当日的销售情况及顾客需求到ZARA的数据库；3）通过访问数据库中的实时信息，结合时尚潮流，设计师与生产、运营专员一起决定新款式的设计或旧款式的改进，乃至所用面料、剪裁工艺以及定价区间。
我们估计，ZARA每年设计并推出的的新产品大约10,000多款（根据ZARA母公司INDITEX年报披露，2014年INDITEX的SKU超过20,000款，而ZARA品牌的销售额占INDITEX 2014年总销售额的64%。）
在商品上市后的阶段，ZARA通过优化店铺形象和货架管理来达到高平效，并根据专卖店的数据及时淘汰滞销品和对畅销品补货。
在店铺管理方面，ZARA的专卖店均为直营，选址在黄金地段，店铺面积较大，灯光柔和有时尚感；货架上的商品摆放根据消费者的购买记录、商品品种和市场趋势而定，如果有产品滞销超过2~3周，必须被移出货架。
在存货管理和补货方面，ZARA的各专卖店每天反馈销售信息，并且根据当前库存和未来2周的销售预期每周两次发回补货订单；买手团队依据销售、库存和订单信息，对每个商品进行销售周期预测，确保商品的动销比控制与利润回流。如果商品滞销，则取消原定计划生产（因为ZARA在当季销售前只生产下个季度出货量的15％左右，低于大多数服装企业的45~60％）；如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般补货比率为20-30%，畅销品最多只补货两次。
（2）原材料提前采购，整合供应链就近生产及时补单，维持高SKU低存货。
对于首单产品，ZARA会提前确定上游原材料，以控制生产成本。例如，从纱线角度来讲，对于没有特殊要求的产品，ZARA通常会提前三个月以上预订纱线。
对于补货需求，ZARA主要通过控制上游供应商来做到及时补货。ZARA母公司INDITEX在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%通过这些工厂来完成，以保证速度；其余50%的产品INDITEX外包给5382家加工厂（截止2015年1月31日），这5000多家工厂其中54%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让它们能对ZARA的订单快速做出反应。剩下46%的工厂分布在美洲、亚洲和非洲，主要用于就近补货和生产对交期要求低的标准品。ZARA补货周期为7天，如此短暂的交期也有代价：版型不够精细；特殊面料没有现货时只能采用通用面料，效果不尽人意。
在运输方面，ZARA通过物流中心的运输卡车向欧洲各地运输产品，此外ZARA还有两个空运基地。通常欧洲的门店可以在24小时之内收到货物，美国的门店需要48小时，日本在48小时~72小时之间。
具备了快速反应能力，ZARA就可以在维持较高SKU的同时最小化存货风险。INDITEX公司在2015年的库存周转天数为85.5天，小于同类企业迅销（优衣库母公司）的104.4天。
2. 优衣库
标品为主低SKU，深度控制供应链，产品性价比高
（1）标品为主SKU低，直营门店形象统一仓储式陈列。
优衣库强调对基本款休闲服的开发，这使得公司能保持相对较少的SKU。以数字说明，优衣库常年保持在1000 款SKU，休闲服饰品牌正常SKU 数为2000-5000 款，ZARA一年的SKU为20,000款。
优衣库的低SKU策略大大减少了每件产品的生产边际成本，提高了产品质量。设计方面，优衣库自行设计绝大部分产品，同时也会邀请第三方设计师设计少量产品在淡季时吸引客户。
类似ZARA，优衣库也是用直营方式实现门店的标准化运营。优衣库在黄金地段开店，平均面积900平米，尽管面积大SKU少，但是通过仓储式陈列营造出产品丰富的印象，激发消费者的购买欲望。
（2）深度控制供应链，对企划周期要求低，成本合理质量可控。
优衣库的低 SKU 大单量策略，使得其能够与众多顶尖供应商长期合作，从面料端和制衣端深度控制供应链。优衣库的大单量为它赢得了顶尖面料商的青睐：相较于其竞争对手上千家的供应商，集团将其供应商控制在 70 个左右，因此其能给予每家供应商更大规模的订单，从而与这些高品质供应商保持稳定、密切的合作关系。在制衣端，优衣库可以占据制衣厂30%甚至70%产能，制衣厂会优先排单。
对供应链的管控能力使得优衣库能做到降低原材料成本并确保产品质量。对面料商，一方面，优衣库在定制面料方面较其他品牌商自由度更大，同时也能以低价采购高质量的原材料；另一方面，品牌与众多大型供应商比如日本东丽自1998 年开始建立合作关系，两家公司联手实现摇粒绒、HEAT TECH 等多款爆款的面料开发。对制衣厂，优衣库母公司迅销集团向海外制衣基地提供“匠”计划，对外派驻400 名左右经验丰富的生产技术人员提供指导。
由于产品多为标品，生命周期长，优衣库对企划周期要求较低，因此制造成本也较低。通常会从产品上市一年之前开始企划，也就是说，优衣库（设计）→纱线厂（纱线）→面料厂（面料）→制衣厂（成衣）→优衣库（成衣），总过程可以持续一年，留给各环节的时间可能为数月。
例如，供应商申洲国际 2015年度存货周转天数119.6天，应收账款周转天数51.9天，与之相对应的是，优衣库母公司迅销2015年应付账款周转天数为39.8天。在较长的交期下，面料厂、制衣厂排单比较自由，可以充分利用产能，降低制造成本。
优衣库的直营体系积累了大量终端销售数据，以应用到产品企划及供应链管理中。
3. 海澜之家
类直营和赊销模式实现轻资产运营，前端海量数据价值待挖掘
（1）类直营模式助其迅速扩张，前端千店一面标准化服务。
海澜之家在前端采用类直营模式。海澜之家全权负责加盟店铺管理，下游加盟商只承担“财务投资者”的角色，不享有店铺的经营权，也不必承担存货风险，卖不掉商品可以退回总部。这种模式加盟门槛低，门店扩张能力强，海澜之家的门店数从2009年的903家增长到2015年的3498家，年复合增长率为25%。
在门店数量迅速增长的同时，海澜之家实现了前端平台的标准化，即所谓“千店一面”。大到装修风格，小到商品陈列和灯光效果都要求一致。海澜之家不打折扣，线上线下“同时、同款、同价”，有利于培养消费者忠诚度。
（2）赊销模式转移存货风险至供应商，前端数据对供应链指导价值有待挖掘。
在后端供应链管理方面，海澜之家与传统模式的相同之处是，品牌商直接对接供应商，而对纱线、面料和成衣制造过程的管控较弱。一般的过程是，海澜之家提前半年进行企划，然后向供应商提出要求，供应商进行款式设计、原材料采购和加工。产品的成本和质量很大程度上是受供应商影响的。
海澜之家与传统模式的不同之处是：
1）通过“赊销”把存货风险转移给供应商。海澜之家在向上游供应商购货时，并不会支付全额货款，2014年之前支付30%，2014年之后支付比例降低至25%；产品两季之后还未销售出去，海澜之家有权将其退给供应商或低价购进。这样一来海澜之家就能运用少量资金购进大量存货，且只承担极少的存货风险。海澜之家2014年度存货周转天数为161.0天，应付账款周转天数117.4天。账面高存货是类直营模式造成，高应收账款则是赊销所致。
2）海澜之家的销售数据可以为供应商的生产决策提供支撑。海澜之家根据产品历史销售数据做出企划，相对于单纯依赖订货会的模式能更准确地契合消费者需求。然而，这些数据的价值有望进一步发挥，用于供应商根据市场情况来安排生产节奏，比如降低首单比率，加大补货率，控制全产业链风险。
4. 森马服饰
传统直营+加盟模式向类直营调整，拥抱产品趋势的变化打造快反供应链搭建产业互联网经营架构
（1）前端由传统直营+加盟模式向类直营转型，并重视电子商务对整体运营的促进作用
森马在前端以加盟为主，有3000多家加盟店和100多家直营店，目前公司在积极推进渠道精细化管理，向类直营模式转型。此外，基于电子商务的快速增长趋势（15年线上零售额达18亿，16年Q1仍保持高速增长态势），公司在积极推动利用电商平台的大数据来指导产品组织，并与线下的销售数据进行串联互动，进一步提升运营效率。
（2）目前产品开发采用订货会模式，远期目标将加大分货比例，促进供应商把产品快速分发至渠道，应对市场变化
在产品企划方面，2007年之前，森马根据自己的市场预估规划产品生产，向上游供应商下单，所有品类交货后全部进入森马仓库，然后根据加盟商的需求量发货。一旦某一品类出现滞销，森马将承担几乎所有库存风险。
2007年后，森马由配货制转为订货制，以此降低库存风险。随着消费者对个性化需求的快速更迭，2013年，森马将一年4次的订货会增加至8次。
目前森马尝试推进分货制，力求让供应商更快地把货分到门店，对消费趋势做出快速反应，改革的目标是希望30%~40%商品进入分货制（分货制可以认为是提升对终端需求反应速度的一种方面，供应商尽快将产品推向市场，能够减小长企划周期下产品不匹配市场需求的风险）。
（3）供应链升级提升产品性价比，内部化整合满足快反需求
森马服饰从2012年开始着手升级供应链，通过收缩SKU，做大单款单量的方式圈住优质供应商。目前森马服饰只有70多个面料供应商，总计200多个供应商，而这份200多个供应商的名单包含了大部分纺织制造业的上市公司
公司认为，由于前五年趋势都是性价比的产品，但未来产品趋势会有变化，对于时尚品的需求会逐步增大。针对这一变化，目前公司也在努力尝试整合快反供应链。
2015年，森马的存货周转天数为80.33天，应收账款周转天数为49.64天，在同行业中属于正常水平。
5. 小结：传统线下服装企业运营效率指标
下表列出了INDITEX（ZARA母公司）、迅销（优衣库母公司）、海澜之家和森马服饰的周转天数，从中可以看出传统服装行业的运营效率。从数据来看，各主要服装品牌一年内平均实现存货周转3-5次，一年内实现现金流转2-3次，效率最高的仍是INDITEX。
二、电商韩都衣舍：买手制小组每年企划数万款产品，后端在建柔性供应链满足小单快返需求
韩都衣舍是定位“快时尚”的互联网服装品牌，主要经营女装、男装、童装、相关配饰及服务等业务，拥有29个服装子品牌，例如主品牌女装“HSTYLE韩都衣舍”、男装“AMH”、童装“米妮·哈鲁”等。
公司通过各电商平台销售，2012~2015年，韩都衣舍蝉联天猫商城女装销量第一名。2015年公司实现营业收入12.6亿元，净利润3320万元。韩都衣舍的运营特点如下。
（1）两百产品小组完成高效企划，爆旺平滞分析统筹产品生产
韩都衣舍通过产品小组制完成产品的企划和运营。每个品牌下有若干不同品类和风格的产品小组，共计将近200个小组，每组3~5人，总计844人，占公司员工总数的42.65%。
在企划方面，公司企划部通过大数据对细分行业进行分析，得出消费者的消费习惯与消费偏好，结合最新的时尚趋势，对产品进行细分定位。产品小组根据企划部的产品、风格细分，进行产品设计。
每个新成立的小组可以从公司领到数十万元的运作费用，用于购买样衣等支出，改良后在韩都衣舍柔性供应链平台上生产，接着铺向各个互联网渠道。
在此过程中，小组内部具有把握款式设计、产品定价、生产数量、促销时机和价格到最后下架时间等的基本权力，期间产生的库存积压同样也是由小组来承担。公司以销售额、毛利率、存货周转等指标对产品小组进行考核。
在运营环节，韩都衣舍以线上自营模式为主（2015年自营收入占总收入的73.4%），因此在数据互通和价格调整方面较为灵活。
公司采用“爆旺平滞”分析，统筹整个商品的生命周期，给产品中心备货、追单的建议。少量新品上架5天后，就进行同批上架产品的 “爆旺平滞”排名，产品小组需要针对排名做出快速销售反应，爆款和旺款可以返单增加生产量（返单率在40%以上），平款和滞款则需及时降价处理，实现少量、快速、多批次原则，降低公司的库存风险。
现在，韩都衣舍每年开发约30,000款产品。韩都平均每天上新品牌近百款，在架销售的商品达5000余款。但是，公司目前仍然缺少专业化的设计师团队，设计风格一般以改进为主，独创、原创的设计相对不足。
（2）柔性供应链：构建生态圈应对多变市场
韩都衣舍每年上线近30,000个新款，返单率高达40%，对供应链柔性的要求较高。韩都衣舍正在联合优秀供应商共同打造柔性供应链，为公司“少量、快速、多款”模式提供支持。
从2013 年开始，韩都从四个维度进行柔性供应链改造：
首先是IT基础设施支持。以大数据采集、分析、应用为核心，以公司IT 为依托，完善软件研发和基础硬件设施，SCM、CRM、BI 系统陆续上线，并同步供应商，目前公司已签约64家供应商；
第二，确立“优质资源产原地，类目专攻”的供应链布局战略。从服装二级类目入手，在全国范围内评议优质产原地，通过“生产代理商”合作的方式，每个产原地选择1-2 家合作商，韩都负责输出生产标准，再由代理商整合当地的资源，形成供应体系。
第三，模块化切分流程，提升工业端的标品率。与产原地供应商联手，模块化切分生产流程的资源配置，并重组服装加工业的组织架构。供应商把小而全的生产企业按照技术、裁剪、缝制、后整理的流程切分，发展成为专门性生产单元；
第四，平台开放和扩容，扩大柔性供应链的服务外延。目前，韩都衣舍柔性供应链已经作为平台的形式对外开放，并将更多的注意力放在新品研发的能力提升和服务中。
韩都衣舍的供应链目前已能做到快速反应。以2014年双十一为例，3月份韩都开双十一备货会，6月份第一批款式投产，8月份完成所有款式的第一波生产和拍摄，此时下单量是总预估量的40%。
6月份第一批款式开始试销，并进行数据收集，分析浏览量、收藏量、评价等，同时在各种社交媒体上推广测试。8月份所有款式基本上架完毕，能够对一百多款式有一个大致排名，由此确定双十一的主打款。9月份时开始第二批次下单，单量约为30%。同时，按照排序调整确定订单量。对于爆旺款，其返单深度会增加到几千件，7-10天爆旺款可以完成翻单送至仓库。
2015年双十一，在韩都衣舍自主研发的HBI、HSCM、HPDM等系统的支持下，其柔性供应链能够快速经济地保障2000余个爆旺款的快速追单，实现物料2小时到厂，批量追单7天内入仓。
2015年，韩都衣舍存货周转率为4.41，高于传统企业森马服饰的2.51和美邦服饰的2.0，为同行业中较高水平。
三、典型网红商品运营：通过SNS进行推广和销售预测，小批量多品种，少量预售+快速补单
网红店铺一般采用微博预热+上新闪购+预售的运营模式。（1）微博预热：网红在上新前通常会微博平台分享单品开发过程和形态，在上新之前通过细节图片、视频解说等方式进行产品集中预览和通知，通过粉丝评论、点赞等关注热度初步预测销量；（2）上新时采取“秒杀闪购模式”，特点是多品类、小批量上新，通过饥饿营销手段，上新当日仅备少量现货限时限量发售，最大限度的实现存货最小化；（3）首批现货被秒光之后转成预售模式，根据现货销售数据、预售数据、评论反馈等信息以销定产，确定补单量；（4）翻单生产：工厂根据预售期累积的订单动态生产，两周左右送达消费者手中。
目前，最受关注的网红之一是网红运营公司“如涵”旗下的张大奕。张大奕的店铺“吾欢喜的衣橱”作为2015年双十一唯一挤进全平台女装排行榜的C店，在开业一年半内达到双金冠的店铺信誉，店铺收藏人数超过271万，而张大奕本人微博粉丝也超过430万人。张大奕的店铺作为如涵旗下最赚钱店铺，其运营模式也可以代表大部分网红店铺的运营模式。接下来，我们将以网红张大奕在2016年3月23日的“春上新”为例，详解网红店铺是如何完成一次上新流程。
（1）第一阶段（3月12日-3月22日）：微博预热上新单品。
网红店铺在上新前，通常会进行推广和预热，通过微博平台“剧透”新品的照片、细节信息等，以征询粉丝反馈等方式最大程度的激发粉丝购买欲望、并通过粉丝评论、点赞等相关数据初步预测产品的“爆款”程度。在3月11日-3月21日期间，张大奕就通过微博发布相关新品照片、视频解说、转发抽奖、征询网友关于新品款式、价格等意见的方式对此次春上新进行提前预热。
（2）第二阶段（3月23日）：上新闪购，采取小批量、多品种的模式。
张大奕店铺3月23日的春上新共上新41款，涉及单裙、半裙、牛仔裤、T恤、卫衣等多种款式；商品销售模式与大部分网红店铺类似，采取少量现货+预售的模式，上新当日只备少量现货（200-500件），通过“秒杀闪购”的方式销售，而超过备货以外的订单采取预售模式，预售期一般在上新当日后15-30天左右。
其中，上新闪购对于现货订单，店铺将会在当日或第二日及时发货，一方面可以满足粉丝/消费者的瞬时满足欲望；另一方面，第一批收到货的消费者通常会上传对商品的评价、反馈，这些评论既能刺激“观望消费者”消费欲望，又能帮助网红店铺预测产品销量，作为后期补单的依据之一。张大奕店铺3月23日上新的商品，在第二天（3月24日）就收到了第一批评价。
（3）第三阶段（3月24日-全部春季商品售罄下架）：预售+快速补单阶段。
上新当日现货“秒杀”完后，网红店铺需要根据现货的销售情况及时预测爆款，下单补单，以尽量实现在预售发货日之前完成生产、交货、发货等全部流程。在这个流程中，网红店铺需要关注三方面问题：
一、如何预测补单量？对于网红店铺而言，补单过少，就会错失“爆款”，补单过多，又可能导致销售不佳存货积压，因此，准确预测补单量对于网红店铺运营至关重要。一般而言，网红店铺可以通过上新预热数据、收藏热度数据、现货销售数据、商品反馈评价数据等多维数据进行补单预测，并及时跟踪预售日截止前销售数据，及时追/减单量，保证补单数据尽可能与实际销售需求一致；
二、补货是否一次到位？
对于爆款商品，网红店铺通常进行多次补货（体现为多批预售），及时匹配需求。而对于非爆款商品，可能在一次补货后就转为纯现货销售，不再进行补单；
三、如何完成预售商品的发货？
一般而言，网红店铺会在预定发货日之前完成生产，并陆续发货。
张大奕店铺此次“323春上新”共上架41款商品，截止4月19日，5款售罄下架，还有36款在售。在售款中，19款已经转为现货销售，18款仍处在预售状态。销量排名前十的单品均销售超过3000件，其中仅有一款转为现货销售，其中 30%-50%的订单未完成确认收货流程。
此次上新的单品中，销量最高的为价格69元T恤，目前销量16783件，其中交易成功（已确认收货）为9808单，40%的订单还处在未发货/未收到货的状态，这也体现在该商品目前还处在“预售状态”（预定4月27-29日发货）。此外销量第二的商品是价格199元的连衣裙，目前销量8199件，其中交易成功（已确认收货）为4045单，50%的订单还处在未发货/未收到货的状态，该商品目前也处在“预售状态”（预定4月22-29日发货）。
除了张大奕，网红“雪梨”经营的店铺“钱夫人定制”销量也在淘宝C店中处于领先。与张大奕店铺相比，“钱夫人”店铺的主要特点之一是预售期较短，一般在4-12天左右（张大奕店铺在20天左右），经我们研究发现，主要是由于雪梨店铺中基础款更多、工艺较为简单（因此价格也较为便宜），而张大奕店铺商品的款式更独特、工艺也较复杂，因此补单周期相对于雪梨店铺来说更长。
【Part 3】
问题：传统供应链组织方式
痛点剖析：明确痛点才能对症下药
传统企业（除ZARA外）的产品企划周期通常提前半年以上，针对电商品牌中的代表企业韩都衣舍往往是提前3个月下达首批量比较大的订单，而网红店铺试销现货的订单量较小，更多的产品要求供应链在2至3个星期内提供出来。显而易见的是，越长的交期越有利于产品的品质和成本的管控，但是较长的产品组织周期会使企业普遍性地面临着断货机会成本或存货风险，同时面对消费者需求越来越快的变化频率无所适从。
一、传统供应链的表层问题：断货机会成本和存货风险
由于无法准确及时地匹配终端消费者的需求，备货不足和备货过多成为了传统供应链所面临的两大难以调和的矛盾。
1、备货不足会导致断货机会成本的产生
从线下运营角度，线下平台所支付的成本是沉没且固定的，各主要直营品牌的商场特许销售费对销售收入占比一般为20%到25%。缺货的产生意味着线下实体店无法创造与前期成本相匹配的足够收入，从而导致线下实体店的盈利能力减弱。
从线上运营角度，缺货导致消费者购物体验的减弱。在电商平台存在大量同质化产品的背景下，如果无法及时地供应产品，消费者就会转向其他线上店家，进而意味着客户黏性的下降甚至客户流量的丧失。
2、备货过多会积累存货风险
存货无法及时变现会导致流动资金周转效率的降低和仓储成本的升高，从而使得企业整体营运能力下降。
因此在成本和质量能够得到保证的情况下，尽量地缩短产品的组织周期，是所有服装品牌企业的现实需求，这一需求用简单的几个关键词表述就是“小批量、多品种、定制化、快速多频次”，这也是消费者个性化需求的体现。
但这一点对传统供应链组织模式而言是很难实现的，因为服装产业链现在的特点集中表现为“大规模、集中式、生产周期长”，这也是传统服装供应链去适应新需求的痛点。
二、传统供应链的深层问题之一：前后端数据不互通，信息沟通效率低下
随着大数据和云计算技术的不断发展，线上平台端能够沉淀出大量有效的消费者信息，目前这些信息已经用于产品开发。
以南极电商为例，这种将线上平台数据应用于产品设计的运营模式渐趋成熟。即从平台端的收藏夹数据、浏览数据、点击数据甚至交易数据中发现消费者对某些元素的偏好，并基于此设计和打造迎合大众需求的爆款产品，进而组织供应链生产。总的来说，利用平台数据进行及时有效地产品开发已成为当前市场热点，南极电商15年净利润为1.72亿，市值为144.67亿。
1、平台端和供应链端的数据不互通
目前平台端数据沉淀最完善的是无疑是阿里系，平台可以提供的有效数据包括品牌排名、各类目（比如毛衫、牛仔裤、羽绒服、连衣裙）的年度销售额与月度销售曲线、每个品类爆款的面料成分（如上图所示，但极不准确），买家卖家分布、品类的价格销售区间。
供应链需要什么？制衣厂需要版型等信息，这个可以通过打版师参照实物或图片进行转化；面料环节则需要布种、成分、克重、整理工艺等信息、纱线环节需要颜色、支数、成分等数据，目前这类数据在平台端很难完成采集翻译，这需要产业人士的专业技能。
平台沉淀数据与供应链需求数据的不匹配导致供应链的上游环节很难通过平台数据来指导自身经营，数据的效用并没有得到充分发挥。
2、信息从品牌端到供应链端存在长鞭效应
当品牌商有1笔订单需求的时候，它会1对1向成衣制造厂，但成衣制造厂会向上游N家面料厂下订单。各家面料厂在获得成衣制造厂订单需求后，又会向上游M家纱线厂下订单，于是整个纱线端会得到N×M笔订单。而结果是，只有1家纱线厂匹配了订单，其他订单就表现为无效需求，这就是是服装供应链中存在的长鞭效应。
显然这种长鞭效应的存在，会导致上游的面料厂和纱线厂无法根据自身沉淀的订单数据去指导自己的经营和提前备货。
3、供应链端各环节企业的沟通效率低下
传统供应链主要采取流水线式的沟通机制，即从品牌商到制衣厂到面料厂到纱线厂，层层逐级沟通，沟通效率低下。
我们的解决路径是打造全面贯通产业链的信息平台，对平台端沉淀的信息进行有效地转化，翻译成工业端需要的信息，同时实现订单信息实时准确地反映到平台上，快速进行订单匹配，提高供应链整体的运营效率。
搭建的信息平台将具备以下功能：
（1）生产流程实时在线。在订单完成撮合和匹配后，从原料端到品牌商都能够实时地通过平台查看实际生产进程，从而进行商品从纱线到成品生产的全程追踪，保证产品交期；同时如果出现质量问题，也可以对产品的每一生产环节进行调查和追责，保证产品品质。
（2）所有参与方的库存和剩余产能实时在线，信息平台同时具备库存和空余产能与订单之间的撮合功能。
三、传统供应链的深层次问题之二：柔性供应链拦路虎——产品非标
1、产业链各环节产品标品率情况
在纺织服装的供应链中，产品的标品率从下游产品端到上游纱线端逐步提升。服装产业从产品端来看80-90%为非标品，但从工业端（纱线）来看标品占比大于50%。
（1）产品端标品率极低。由于顾客需求的多样性，产品端的品类多样，标品率极低。如强调小单量、多品类、快时尚战略模式的ZARA每年会设计并推出的新产品大约10,000多款（根据ZARA母公司INDITEX年报披露，2014年INDITEX的SKU超过20,000款，而ZARA品牌的销售额占INDITEX2014年总销售额的64%）；即便是SKU数量明显少于同行的优衣库，也常年保持在1000款SKU的水平,休闲服饰品牌正常SKU数为2000-5000款。如此庞大的SKU数量足以证明产品端的多样性，因此标品率极低。
（2）制衣端标准化程度极低。由于制衣工艺繁多，同时其原料面料本身品类很多，导致呈现在终端几乎都是互不相同的非标品，非标品率很高。如截止到2015年1月31日，ZARA母公司INDITEX在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%通过这些工厂来完成，以保证速度 ；其余50%的产品INDITEX外包给5382家小加工厂。如此多的制衣厂可以体现其制衣端的非标率之高。
（3）面料端标品率较低。面料的制作工艺主要包括针织和梭织。工艺种类相对制衣端较少，因此其标品率比制衣端与产品端高，但是颜色和后处理技术的多样性又导致了标品率下降。因此总体上看面料端标品率仍较低。
（4）纱线端标品率相对较高。服装产业流行趋势的发布往往是具备很大提前量的，市场流行的颜色或材料通常会提前一两年发布，而这种前置效应对于产业链上游环节的优势大于下游环节。在前置效应下，纱线端标品率较高，提前备货成为可能。例如在色纺纱方面，龙头企业华孚色纺的产品构成就具备明显的二八效应，20%的品种贡献了80%的销售收入，而公司的现货生产（对应期货订单）通常麻灰、花灰较多，胚纱则无须赘述。
2、标品率对存货风险的影响及解决措施
（1）产品非标品率较高，会导致各生产环节存货高企、相应带来高额资金占用。
快反需求下，非标率高带来存货压力与资金占用。从服装产业生产周期来看，制衣端仅需3-5天完成，最多也只需一周，但面料环节视工艺不同，可能需要的时间较长。而为满足“快反应”需求，制衣环节周期不能再缩短，只能通过面料端大量备面料现货来满足快反需求。但是由于面料端非标率较高，所以会对面料厂或制衣厂造成较大的备货压力，使得资金占用较高。
面料厂、制衣厂为应对快速补单需求、缩短生产周期进行“单件流”、B2B平台等模式创新。服装行业产品端80%-90%为非标品，意味着供应链中制衣端以及面料端都面临着大量非标品需求（纱线端作为工业端，其面临需求50%以上为标品）。为了更好地快速满足非标品需求：
制衣厂方面出现了“单件流”生产方式，即将制造整衣所有工序（面料检验及技术准备、根据样板进行裁剪、根据款式、风格、工艺不同对面料进行缝制、锁眼钉扣、整烫、成衣检验等）耗时趋于一致，从而达到上下工序有效衔接的效果，缩短生产周期的同时有效降低库存，利于应对小批量、多样化的补单需求；
面料厂与成衣厂环节产生大量面料B2B平台进行供需撮合，由于面料厂在非标品订单下可能面临大量差异化的面料需求（仅色纺纱即可生产出超过4万种面料），难以根据其非标品可能的补单备现货，只能通过社会化方式承担，因此行业衍生出大量B2B面料平台，目前较为成型的平台包括中国绸都网、宜布网、搜芽、百布易买、快布、搜布科技、链尚网、优料宝、微布网、小布科技、布码头、布联网、淘布网、面料114等。
以上创新的确带来单个环节中生产周期的缩短，从而一定程度上加快了资金的周转，但并未从根本上解决制衣厂、面料厂存货问题，制衣厂、面料厂仍然面临为了满足交期需要而从上游大量采购备货形成高额资金占用的难题。目前纱厂一般要求一个月内结清货款或货到付款，面料厂大部分也要求全款付货，而成衣厂往往只能在获得订单时收取品牌端30%定金，因此作为中间环节的面料厂、制衣厂会有高额资金沉淀，面临巨大的资金周转压力。
（2）柔性供应链：直接打通订单端与纱线端可以缓解高额资金占用的问题
供应链备货集中于纱线端，降低全链条风险，解决产品非标下的存货与资金占用问题。在信息打通下各环节订单匹配同时完成，则此时仅纱线厂需要备货，面料厂、成衣厂可直接按期从订单上游领取原料进行加工，省去传统模式下因采购原材料而占用的大量资金，从而降低整个链条的存货及资金风险，提升资金使用效率。
纱线厂有能力及意愿承担产业链存货。服装产业从产品端来看80-90%为非标品，但从工业端（纱线）来看标品占比大于50%，因此在整个供应链中纱线拥有承担整个产业链库存的可能；同时对于纱厂来说，其停产的机会成本相对于库存成本更高，有意愿通过生产标品备货保证持续开工。
【Part 4】
方案：柔性供应链平台；解决交期、品质、；价格及现金流问题
一、对于品牌/平台（订单来源）：交期、品质、成本全方位改善
1、信息全打通下将显著缩短产品交期
（1）订单信息经过平台处理后同时分发至供应链各环节，显著缓解长鞭效应，缩短产品企划周期。柔性供应链平台的基础在于订单数据的翻译及打通，即平台的数据库可以迅速、准确地把产品端的颜色、款式信息打碎、翻译为工业端的面料纱线支数、色咭数据等工业语言，进而在品牌端发出订单的同时，将订单翻译为具体成衣、面料、纱线订单同时到达供应链各个环节，省去传统供应链订单层层上溯的过程，节省订单匹配时间的同时避免了长鞭效应下虚假订单对供应链各环节排产备货的误导。
（2）生产进程实时在线，便于品牌商掌控交期。柔性供应链平台数据打通不仅体现在订单匹配，更体现在生产全程中。纱线生产、到面料和成衣制造全过程都将在线上实时进行进度汇报，便于品牌商进行监控与催单，使其对交期把控度得到极大提升。
（3）供应链空余产能及库存实时在线，利于订单撮合，满足品牌商小批量、多品类、快翻单要求。对于一个已经建立的柔性供应链平台，其上汇集了大量经过平台认证的品牌商、成衣厂、面料厂、纱线厂，每当品牌商在平台上发布订单（包括交期/报价/品质要求），平台上各参与方将实时获得产品端的成衣订单以及被翻译转化完毕的面料、纱线订单（包括交期/报价/品质要求），各参与方结合订单要求及自身排产情况决定是否接单，整个链条排产可以在瞬间完成，订单需求与闲置产能可以迅速匹配，满足小批量、多品类、快翻单的供应链需求。
2、信息全打通下利于品牌商稳定产品质量
平台上每笔订单皆可追踪各环节供应商、利于品牌商进行产品质量监控及追责。
传统供应链组织形式下，除纱线端和平台端（线上淘宝、京东，线下万达、银泰）拥有高集中度外，中间环节品牌商、成衣厂、面料厂分散度极高，一家品牌商往往对接多家成衣厂、每家成衣厂又对接多家面料厂，分散状态下品牌商只能对成衣厂进行质量控制（如优衣库对申洲），而对于上游的面料、纱线生产厂家则难以进行生产进度的实时追踪以及劣质原料追责。
与此相对，柔性供应链平台下，平台记录每笔订单从纱线到成衣各环节供应商，故在明确订单各参与方背景下，品牌商可以对产品质量做到心中有数，便于其进行产品质量监控及劣质产品追责。
3、规模效应利于产品成本下降
柔性供应链平台信息打通下，工业标品订单汇总将产生规模效应。服装产业从产品端来看80-90%为非标品，但从工业端（纱线）来看标品占比大于50%，因此非标品的产品订单在平台上可拆解、汇总为标品的纱线订单，集中采购的订单产生规模效应，利于产品成本的控制。
二、对于全供应链：现金流压力减小同时带来各参与方投资回报率上升
1、降低中间环节存货风险以及沉淀资金
柔性供应链下库存仅由纱线厂承担，降低中间环节存货风险以及沉淀资金。由于信息流的畅通，整个生产过程中仅有纱线厂有备货需要，面料厂、成衣厂只需按照排产安排从订单上游领取原料而无需支付原料成本，大大降低了存货风险以及原先受存货占用的沉淀资金（全过程由纱线厂背书）。
2、打造支付闭环
打造支付闭环：品牌商完成销售后按月甚至按周打入平台从而同时汇至供应链各参与方，大大缩短结款周期，带来投资回报率的上升。随着整体交期的缩短，品牌商的结款频率可以从按季结算逐步提高到按月甚至按周结算至平台，平台再即时按照订单中对各参与方的分成（面料厂、成衣厂仅分配加工费），将收入同时汇入各参与方账户，大大缩短结款周期、加速资金运转。
在上述资金风险降低、结款速度增快的作用下，供应链整体资金效率得到提升，从而产品加价倍率可以得到有效降低。
3、举例说明以上机制
以普通圆领T恤举例：
40000元/吨的纱线，制成面料后损耗10%，剩余900公斤，面料到制衣损耗15%，剩余765公斤，每件T恤约重220g，故此时共制成T恤 3500件，单件成本11元左右（以上只是纱线成本）。
假设纱线成本占面料成本70%、面料成本占成衣成本50%、品牌端加价倍率为2，那么一件T恤终端售价（即下图中面料厂、成衣厂资金回报率为0%时的终端售价，同时也是一件T恤的成本价）为62.8元。
传统产业链组织模式下，由于面料厂、成衣厂需要保有大量存货造成高额沉淀资金，故要求较高的单笔利润率以覆盖存货风险以及资金成本：假设面料厂、成衣厂都要求10%单笔利润率，那么T恤终端售价将变为76.2元；同时考虑品牌商按季结款，面料厂、成衣厂年化利润率为10%*4=40%，覆盖资金成本以及销售、管理费用后，面料厂、成衣厂得到合理的回报率。
柔性供应链下，存货风险完全转移至纱厂后沉淀资金大幅度减少，同时结款周期缩短下资金周转加快，由此整个产业链资金效率提高，同时产品加价倍率下降：假设存货风险消除后面料厂、成衣厂每笔订单仅要求5%利润率，同时交期缩短背景下品牌商变为按月结款，此时年化利润率为5%*12=60%，覆盖资金成本以及销售、管理费用（由于其金额相对固定，资金周转加快后其占收入的比例将减小）后将获得比传统模式下更高的回报率，由此完成供应链整体资金效率的提升，而高于合理回报率的部分就可分配给在供应链组织中起到较大作用的参与方；另一方面，在单笔利润率减小至5%的情况下，产品最终售价降至69.4元，产品加价倍率得到有效降低。
4、小结
简而言之，柔性供应链实现的基础设施是基于前后端数据互通前提下的高效信息平台，在这个信息平台下的供应链组织流程能够将交期、品质、价格全方位优化，从而满足下游运营环节所产生订单的要求，同时又能形成支付闭环，解决供应链在备货和回款等方面的痛点。
【Part 5】
前景：柔性供应链的落地实践与；产业互联网生态圈；在阐述了柔性供应链的理论解决方案后，这一节主要探讨两个问题：1、柔性供应链平台最可能以什么样的形式落地；2、关于产业互联网生态圈未来的畅想。
1. 柔性供应链平台的落地
柔性供应链平台的落地我们用几个假设来讨论：
（1） 柔性供应链平台一定是社会化资源的整合、一定是“共享经济”理念与互联网技术的结合。供应链环节上没有任何一个主体能够独自面对“小、多、快”形成的碎片化订单压力，显而易见，这样社会化资源的整合需要极其深厚的供应链行业经验与产业号召力。
（2）搭建柔性供应链平台的订单最有希望来自于平台（线上或线下）。从需求角度，大型品牌企业（零售额数十亿）都有相对完善的供应链体系，从资源禀赋角度，他们的供应链平台化改造是具备天然优势、最容易启动的（ZARA已完成对上游企业的系统接入），但可能存在的问题是紧迫性不强。相比之下，小品牌与电商平台卖家们的需求相对迫切，阿里也曾启动“中国制造”项目，想要解决卖家们的供应链问题。基于天猫淘宝卖家的“二八”结构（腰部以上卖家销售额占总额80%），从平台端获取订单进行整合是相对容易的突破口，但这同样也需要强大的电商运营经验与行业资源。
（3）柔性供应链平台最现实的落地路径可能是，从单品类突破，借助示范效应，吸引产业互动，社会化资源汇集与整合，最终平台形成，供应链平台柔性化。
2. 产业互联网生态圈的未来
关于产业互联网生态圈的未来，让我们再回到开篇第一节的两张图：
这里我们先引用华孚色纺公告中的一段话：
在底层架构搭建好、完成数据互通、形成柔性供应链平台以后，纺织服装全产业链的生态应该是各自发挥比较优势的生态系统，这个生态系统形成的过程中能够孕育出海量的优质投资机会：擅长某个环节制造并形成竞争壁垒的会有超额利润、擅长于流行趋势把控（无论是纱线、面料或成衣制造）的能够获得超额收益：横向上，纱线、面料、制衣各环节均有可能形成强大的专业运营商，纵向上，各个服装产品类目的专业运营商也将不断涌现；解决了供应链的后顾之忧，网红电商更加能够将消费者的个性化需求激发到极致，未来也将有更多新的商业模式值得期待。
总而言之，我们认为，行业的趋势已经逐步在显现，建议各位投资者积极关注产业互联网这条投资主线，这不是一条单纯的主题投资主线，这同时也是能够改善产业效率、产生利润的投资主线。对于投资主线所涉及的各个投资标的，我们将用另一篇报告详细阐述，建议关注华孚色纺、南极电商、森马服饰、搜于特、柏堡龙等公司在相关领域与环节的动向。（本文作者是马莉、陈腾曦、林骥川，转载请注明来自环球老虎财经）
（老虎财经 黄佳佳编辑）
