2008年，依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式的美邦服饰登陆中小板。持有公司大部分股权的周成建，身家一下子由上市前的60亿元增至161亿元。不过，这位自称是“小裁缝”的内地服装行业首富，近期似乎碰到了大麻烦。
美邦服饰，最近被粉饰报表、库存高企，高管流失、品牌弱化等众多负面新闻所包围。这家曾被视为中国最接近ZARA的品牌服装公司，却没能做到在快速供应链下保持低库存水平，而这恰恰是ZARA模式盈利的基础。原先跟着周成建打天下的加盟商，在其渠道调整中也怨言颇多。意欲覆盖时尚白领的子品牌ME&CITY创建多年仍不见起色。高管流失引人担忧，这些都是目前周成建遇到的问题。
实际上，周成建在浙商中算是一个少数派，在雅戈尔、杉杉纷纷跨出多元化发展之路投资房地产、做股权投资时，美邦服饰依然是一个纯粹的服装企业。“我最早是一个村庄里的裁缝，后来变为一个城市的裁缝，现在有幸成为中国的裁缝，希望以后还能成为全球的裁缝。”将美邦服饰打造成“全球裁缝”是周成建的一个梦想。如何将这个大的梦想拆解成具体步骤并不断升级，将会是周成建未来的最大挑战。在此之前，这位百亿裁缝还得先跨过四道坎。
01第一道坎：高库存如何消化?
一向提倡快时尚、轻库存的美邦服饰，2008年在深圳证交所挂牌上市，其外包生产、特许加盟和直营销售相结合的独特经营模式一直被业界津津乐道。但恰恰是上市后的这几年，美邦服饰的库存呈逐年递增态势。尽管近年公司业绩稳中有升，但扩张造成的高库存却一直作为投资风险被提示着。
将美邦服饰的高库存问题凸显在聚光灯下的，是其2012年半年报的一组数据——公司的存货余额由年初的25.6亿元大幅降至17.5亿元，降幅高达32%，逆市增长21%。
在同行都被日渐攀升的库存搞得搔头抓耳的时候，美邦服饰却能在半年内快速消除8亿元库存。这原是振奋投资者的信息，但在服装业普遍受困于高库存的2012年上半年，这份显得极为“扎眼”的财报很快受到了媒体的质疑。
《理财周报》刊载的《美特斯邦威做账秘密：掩盖8亿库存》指出，美邦服饰的逆市增长或存在猫腻。该文援引消息人士的话称：“美邦服饰8亿库存的消化，涉嫌虚假销售和人为调节收入”。美邦服饰2012年上半年业绩的提升，是将原计划在2013年2月配送的货品提前发给加盟商。关键在于预配不经业务部门，而是由财务部门单独做，“华丽”的半年报正是得益于此。而相关风险已致使遭压货的加盟商怨声载道及高管集体撤离。
其后，美邦服饰发布长达4000字的公告，针对媒体报道中关于公司向加盟商压货、公司存货下降以及人员流动等问题进行了说明，几乎澄清了所有对公司不利的传闻。美邦服饰称，从未向加盟渠道大量压货、财务部门无权在系统中虚构收入、关联交易对存货消化的影响并不大等等。
美邦服饰称，2012年上半年，加盟批发销售收入占比下降，体现出宏观经济形势对加盟商信心及市场预期的影响。“对于加盟商的预定数量及现货补单，公司只提供建议并无强制性的规定。”
澄清公告还提到，整体来看，近年来，加盟商存货水平低于公司直营渠道的存货水平;特别是2012年以来加盟商的零售销售收入增长高于加盟商的进货增长，加盟商资金回笼情况健康，整体盈利能力良好;公司上半年的财务报告显示，加盟商应收账款减少4.5亿元，较前年末下降51%，加盟渠道存货管理能力得到了进一步提升。
“8亿库存到底去哪了”?美邦服饰称，减少新品订购、控制生产规模、开设特卖渠道和网络销售是他们降低库存最主要的手段。2011年以来公司对生产规模控制力度较大。2012年上半年，美邦的直营终端零售体系保持了22%的增长，为有效缩小存货规模提供了有力支持。同时，为了控制存货规模，美邦的新品采购同比下降29%。其公告显示，截至2012年6月末存货较年初下降8亿元，其中：老品销售带来库存减少10亿元，新品仅增加2亿元(新品生产入库16亿元，销售出库14亿元)。
不过，这篇4000字的公告并未消除投资者的担忧，市场依然选择了用脚投票。2012年10月16日复牌后，美邦服饰当日报收16.75元，下跌1.16元，跌幅高达6.48%。此后，美邦服饰股价一路放量下探，曾最低探至11.52元/股。
美邦服饰2012年第三季度财报显示，由于冬装入库和预配高峰期逐渐来临，库存规模由半年末的18亿元上升至22亿元，在公司净资产中占比以25.6%高位运行。对投资者而言，高库存便意味着打折促销低毛利率，对追求“快时尚、轻库存”的美邦服饰而言，库存高企已是一个不争的事实。
投中集团分析师万格指出，美邦服饰存货量增加的根本原因是其对市场预期过于乐观，对同行业优秀企业渠道模式的学习还不成熟。
周成建坦承，美邦服饰的预期管理没做好。服装行业的习惯是期货值，是提前半年预定好的，大家习惯于过去40%、50%的复合增长，突然之间企业规模大了，或者市场增长幅度没那么大了，就会给企业带来很多新的挑战。
高库存重压，不只是美邦服饰一家。美邦服饰的尴尬只是眼下服装业的一个缩影。服装行业的库存问题由来已久，在运动服和休闲服领域表现尤为明显。
早已习惯前几年爆发式增长的服装企业，由于摊子铺得太大，收缩产量并不容易，导致产能过剩、库存积压。如何消化积压的库存，是美邦服饰面临的第一道坎。
02第二道坎：渠道变革如何取胜?
创建于1995年的美邦服饰得以高速发展，与其“轻资产”模式密不可分。发展初期，通过授权加盟的方式，美邦服饰在全国各地迅速铺开，抢占市场。截至2012上半年，美邦服饰旗下加盟店数为3817家，占其总店铺数的74%，加盟批发销售占总销售收入49.2%。
美邦服饰采取的是以“直营店+加盟店”为主的复合型渠道模式，然而近年来，美邦服饰开始在一二线城市大力开拓直营门店。直营店促销频繁，加盟商被迫加入促销大军，利润进一步被稀释，这让长期跟随周成建打天下的加盟商意见很大。而据媒体透露，上市后美邦服饰与大部分加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。如果年度订货金额没有达到同比25%的增长，那么美邦服饰在对于加盟店的进货折扣、广告宣传、促销支持、助销物料等方面的扶持就会酌情控制。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹，美邦服饰与加盟商之间的裂痕由此出现。
周成建表示，美邦服饰在一线城市目前只会扩大直营店，不会再授权新的加盟商。他指出，现在整个行业挣钱比以前难很多，以前是成本低，机会多，现在是成本高、竞争大，机会少。对粗放型管理的加盟商来说，机会就变少了，要能跟得上，同比可以有大的提升，就需要精细化管理。 美邦服饰为何在此时抛弃已经被证明是成功的模式而另谋新路?
一直意欲打造“快时尚”的周成建十年前就在考虑：加盟模式对美邦服饰的长期发展是不是一个好的路子?他在2001年时制订战略：省级城市以直营为主，地级下城市原则上为加盟，这样做的目的是，中心城市树立品牌形象，制订标准。当时这样做，是担心全部做直营管理难度太大。然而，“快时尚”要求快速反应，美邦服饰此前所采取的那套渠道模式愈发成为公司发展的制肘。
此外，美邦服饰也意识到，如果单纯依靠加盟商来实现渠道扩张，当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，自己可能会被加盟商“绑架”，因此它不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。
对于扩大直营收缩加盟的调整，周成建给出的理由是现在放眼全球，没有一个快时尚品牌是以加盟为主的。什么叫快?终端的管理，从门店到设计到生产，其可控性、协同性、可调节性是更便捷快速的。实际上，他所模仿的国际快时尚品牌(如ZARA、UNIQLO)无一不是采取直营门店的单一模式。
业内人士指出，直营门店的供应链反应速度和需求计划的准确性要比加盟店渠道高很多。复合型渠道模式所反映出来的是加盟店、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制，不算严苛的15%～20%的退货率和换货率使得加盟店和代理商并没有太强烈的库存控制的动力。此外，美邦服饰过去的高速扩张带来的高速增长掩盖了反馈机制不够精确的不足，新开门店持续提供了新的业务增长来源，所以库存的问题并不显著。但当行业增速变缓、企业规模达到一定程度时，库存问题就会凸显。
然而，过分重视直营店渠道也容易造成冒进。一个例子是，2010年9月份，美邦服饰直营店同店可比增长达到80%~90%，包括周成建在内的高管预测依照这样的发展势头，2010年第四季度和2011年第一季度直营店同店可比增长可以达到100%，美邦服饰因此大举增加了订单的数量;但2010年底的气候意外回暖加上2011年春天的姗姗来迟让计划落空，直营门店出现了明显的库存积压，导致产销比出现较大误差。
如何在复合型渠道模式下把加盟店渠道的需求计划做到精准，对美邦服饰来说既是库存控制的难点，也是关键点。此外，存货管理还需要加强，加快周转率，否则无法和国际品牌竞争。如何让加盟商改变过去的粗放型管理，变精细化管理，也是美邦服饰必须面对的一个问题。
对此，美邦服饰表示，未来将继续完善提升直营店，带动加盟商的策略。在商品管理、货品陈列、店铺形象、服务水平，以及供应链管理等多方面提升直营体系管理水平，并通过固定机制向加盟商输出，以期提高渠道管理的整体水平。
03第三道坎：多品牌策略何以为继?
在周成建眼中，库存只是一个计划安排不当的短暂问题，对美邦服饰来说，更大的挑战来自品牌升级。
2003年，美特斯邦威曾用周杰伦做代言人“俘获”一大批80后，然而，随着ZARA、H&M、优衣库等国际品牌蜂拥而至，曾经陪伴“80后”成长的美邦服饰开始变得黯然失色。
美邦服饰如何通过品牌升级留住他们?周成建选择了创建子品牌。从设计理念到上架只需10~15天左右、引领“快时尚”风潮的ZARA在中国有一群极为虔诚的学徒，美邦服饰便是其中一员。
为迎合80后的品位，2008年，搭着上市的春风，美邦服饰筹备长达3年之久的新品牌ME&CITY正式发布。这个定位相对更高端、立志打造中国版的“ZARA”的品牌，意在覆盖追求时尚和都市生活的年轻白领，同时也开启了美邦服饰的“多品牌时代”。
据了解，为了打造产品新形象，周成建在全国各地广收商业地产，为MC“囤铺”;并要求头两年MC所有门店都以直营的方式开出，不开放加盟。美邦服饰一直以ZARA为目标，因此不计成本地长期坚持大店模式，坚持门店由公司直营，希望通过提升供应链的效率，改善经营水平并降低库存。
然而几年过去了，这个重金打造的品牌并没有如周成建所期望般迅速壮大成大。
2009年ME&CITY定下20亿元的销售目标，最后却只卖出3.5亿元。到2011年，由于需要自负盈亏，MC不得不取消重金邀请大牌代言的广告推广策略，并把大部分亏损的大店关闭，改为面积较小的门店。
有报道称，周成建在该品牌的投入上超过60亿元。也有人说，周成建是用这60亿元买了个经验教训。
在美邦服饰的财报中，子品牌的营收、盈亏情况也从未单独详细批露过。ME&CITY目前已经成为制肘美邦服饰业绩的主要因素。对于该品牌的固定成本及销售收入达到多少能实现盈亏平衡，美邦服饰以涉及商业机密为由未予披露。对于2012年营收及盈亏情况目前仍在核算中，其2013年是否实现盈利目前尚难预测。
尽管多品牌战略难有起色，但周成建认为，公司的多品牌发展策略是完全正确的，因为一个品牌很难覆盖所有消费群。基于良好的管理逻辑和系统支持下，准确定位旗下品牌的差异化和品牌力，以满足不同层级、不同年龄阶段的消费者需求，多品牌战略对于企业到一定规模之后的发展是必经之路。
时尚产业研究院院长李凯洛指出，多元化品牌战略意愿是正确的，但在目前，本土品牌与国外品牌在信息系统、供应链、资金储备量、管理模式、团队化程度方面都存在一定差距。
周成建坦承，过去的执行方法是错的。“Me&City”常被他经常用来提醒自己不要求快求大、犯冒进主义错误。
他表示，从去年秋冬开始，重新聚焦到30到35岁的都市白领，调整后该品牌会慢慢加大力度发展，但不会追求一下子很高速地发展，不能再走之前的那种高速发展的模式。
目前Me&City仍未盈利，如何实现Me&City的盈亏平衡，这是周成建迫切需要解决的一个问题。而随着国际快时尚品牌的渠道下沉，美邦服饰的压力也必将与日俱增。一方面，在产品设计、拓展、运营等诸多方面还明显落后于国际品牌，且在渠道上也处于下风，国外大品牌往往能享受长免租期或较低的扣点率。
Me&City如何在国际快时尚品牌的冲击中站稳脚跟，是摆在周成建面前的一大考验。此外，ME&CITY还未成熟，如何适应消费者追求时尚气质但又不愿多付钱的市场现状也考验着周成建的智慧。
04第四道坎：管理升级知易行难?
在周成建看来，创业，最难的是人的事情。美邦服饰被称为“中国服装界黄埔军校”，对周成建来说，这一称号可谓五味杂陈。
据《理财周报》报道，知情人士透露，2010年11月美邦服饰公布的股权激励名单中，授予对象185人，包括7个副总裁、17个总监和161个部门经理。这些人中如今已离职的不少于40人，占比逾20%。其中就包括近日加盟波司登、在美邦服饰长跑了13年的副总裁程伟雄。报道指出，美邦服饰光鲜报表背面的灰暗故事，是让高管们不愿再继续下去的原因。
对于40位股权激励对象的离职，美邦服饰解释，公司部门总经理级及以上管理人员总数始终稳定在300人左右，2011年离职率为9.3%，2012年至今为止离职率为10.9%，在服装零售行业内始终维持着较为合理的水平。40位股权激励对象离职发生在2010年10月到2012年9月这两年内，平均每年离职率约11%，并无异常。
周成建在接受媒体采访时将高管的离开归因于自己创新过度。新团队与老团队之间没有形成很好的沟通和交流，导致老团队有很多情绪和抵触。在站队的时候，他选择了感情队而放弃了专业队。
在很多人眼里，周成建是个强势的人，他的管理模式简单来说就是“不需要你们有想法，只允许帮我落实”。中国国际金融有限公司分析师称，美邦服饰激进的管理风格导致的库存积压、以及多名高管离职反映出的内控问题值得关注。
随着企业的壮大，向内部管理环节要效益，是周成建面对的又一课题。他也意识到要改变粗放型的管理模式，转为精细化管理。
为留住管理层，美邦服饰有意推行新股权激励计划。美邦服饰董秘韩钟伟表示，“公司计划在2012年公司年报发布后，推出新的股权激励计划，和进一步谋求股权分散的方案，鼓励股东长期持有。目前，公司内部正对几套方案进行商讨。”美邦服饰2012年中报显示，上海华服投资公司持有美邦服饰80.6%股份，周成建为美邦服饰的实际控制人，直接持有公司投资70%的股权。
