多品牌集群拓内需
代表团在参观时，十分赞赏舒朗所坚持的自主创新品牌和多品牌战略，尤其是在被大家公认缺乏时尚度和业内社会资源的山东创建一个时尚品牌，大家无不敬佩。
吴健民说：“做品牌需要抓准定位、推陈出新、保证质量、审时度势，做7个品牌，意味着要投入7倍的精力、人力、物力。现在的服装产业，无论中外，多品牌运作是主流，不是为什么要这么做，而是一定要这么做”。
吴健民解释，市场越来越多元化，即使是同一个人也会有多种多样的、并存的审美爱好和来自工作、生活的不同需求，单品牌能满足消费者需求，但无法满足消费者的所有需求。因此，多品牌战略是为市场细分化、消费需求多元化应运而生的运作模式。
与此同时，舒朗通过内部培养与外部招聘相结合、聘请国外专职设计师和国外兼职设计师结合以及与欧美、韩高水平的外包设计公司合作等，提升公司的研发水平、品牌实力，很好地掌握了时尚话语权。
自营营销渠道拓市场
企业家们普遍有一个疑问，历史上山东不是一个时尚的区域，造成了国人认为山东做不出时尚产品的思维惯性，舒朗如果让全国的加盟商到烟台来做加盟代理，困难比较大，在这种前提下，舒朗又是如何来一步步开拓市场的。
吴健民解释说：“正是基于对这种形势的分析，舒朗创业初期就扎实地建设自营专卖店体系，自我认可，不断地挺进山东市场、北京市场，进而扩张到北方市场和南方市场。”
吴健民谈到，舒朗从去年开始快速反应，做出了回缩四肢、分切驿站的果断决策，缩短管理半径，对七大品牌进行细分化的市场布局，利用差异化策略，集中优势资源深耕细作，在关键的区域市场创造局部优势，实现以点带面的突破，抢占旗下各品牌的市场份额，这也是舒朗模式的成功之处。
同时，吴健民还指出舒朗在发展过程中，为了更好的驾驭多品牌、驾驭管理半径过长的大区、共享全产业链的资源，舒朗成立了总调度室，负责统一调度全国资源及所有品牌的资源，便于各品牌集中分配全国性的资源，非常有利于舒朗各品牌的成长。
