国内运动品牌的“带头大哥”到底是谁?已成为一个难以回答的问题。但可以肯定的一个事实是，一方面，洋品牌耐克、阿迪达斯两大巨头快速吞噬着本土市场;另一方面，本土品牌从高收入、高增长快速跌落，市场格局加速裂变，竞争日益白热化，同时迅速兴起的运动休闲市场对传统运动品牌也带来巨大冲击。对于企业自身而言，除了理清定位并谋求升级突围外，无路可走。李宁公司与安踏两大品牌的竞争，正是这一窘境的真实写照。
排位战：草根安踏叫板名人李宁
运动无止境，竞争不止步。作为国内运动品牌的代表，近5年来，“草根”安踏与“名人”李宁的“带头大哥”之争几乎从没停止过。
李宁公司天生具备“名人”血统，是一家起步于体育名人的企业，长期坐在国内体育品牌首席，占据高端市场。2008年北京奥运会，将李宁品牌推向了一个新高度。此后两年，李宁公司年收入位居国内运动品牌第一，安踏紧随其后，位居第二。直至2011年，安踏超越李宁，登上国内运动品牌第一的王座。
安踏草根起家。因擅长营销推广，使得安踏在晋江系迅速脱颖而出。在定位上，安踏放弃与李宁以及耐克、阿迪达斯的正面硬碰，在高端定位上适可而止，同时拒绝娱乐休闲路线的诱惑，专心打造中低端的专业运动品牌。安踏更将消费群体定位为非精英族群的草根族，将二、三线城市定位为重点市场。
2011年9月，根据公布的半年报显示，2011年上半年安踏超越李宁公司，成为排名最高的本土运动品牌，全年超越李宁公司几成定局。
其实，在国内运动品牌同质化严重、规模增速下滑、存货高等背景下，对李宁和安踏来说，谁当带头大哥不是最重要的，重要的是谁能成为国内服装业升级突围的标杆。
成本战：“重资产”较量“轻资产”
成本战也是李宁和安踏一直以来竞争的重点。面对运动服装行业的低迷现状，一直视自己为“行业大哥”的李宁公司祭出裁员的“杀手锏”。
此前，李宁公司的平均工资和福利水平是行业内艳羡的对象。李宁公司是奉行轻资产战略的企业，所有产品都由外部企业生产，因此员工人数较少，2010年，李宁公司员工总人数为4215人，员工工资等福利开支的总额为7.1025亿元，平均每名员工16.85万元。
但业内人士认为，裁员无助李宁公司解决核心成本问题，高库存才是李宁公司成本居高不下的关键所在。据了解，2008年至2011年间的粗放式扩张模式，直接导致李宁公司陷入高成本的泥潭。2008年，借助在北京奥运会上震撼全球的点火仪式，李宁公司在当年超越阿迪达斯，成为行业冠军。但2010年财年结束后，李宁公司却被安踏在盈利上超出6亿多元，于是李宁公司在2011年试图通过两轮不同幅度的涨价来挽回局面，价格逼近阿迪达斯和耐克。涨价并没有给李宁公司带来利好，反而使李宁公司直接陷入高库存的窘境。
和李宁公司的“轻资产”模式不同，安踏建立了自己的工厂，实行“垂直整合”的业务管理模式。从上游的采购、研发、设计、生产，到下游的品牌营销、渠道的配送，再到相关的售后服务，安踏每一个环节都参与。“垂直整合”业务模式的优势在于，一方面，可以通过优化来缩短产品开发流程，实现对市场趋势更好的反应;另一方面，对生产的控制也能提高生产规划的灵活度，可以对市场的变化做出及时调整。
李宁公司和安踏在降低成本方面的努力，尚未对国内运动服装品牌整体低迷的现状产生较大影响。安踏预计今年二季度的订单将减少9%，全年的门店数量从计划的8200间，削减为7800间至8000间。
奥运战：天价赞助PK梦幻之队
4年一次的奥运会，从来都是运动品牌争夺的主战场。2012伦敦奥运开幕在即，李宁公司和安踏都摩拳擦掌，互不相让。
李宁公司高层曾在公开场合表示，今年最核心的工作就是奥运战略。李宁公司公关部负责人此前也曾介绍，“我们将借助伦敦奥运契机，通过赞助国家队，将中国第一运动品牌李宁的这个形象和概念，更好地跟中国消费者进行连接，提升品牌形象”。
据悉，李宁公司已经顺利抢下中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等5支梦幻之队的赞助权。
安踏也丝毫不落后，甚至谋划更早、手笔更大。2011年7月26日，距离伦敦奥运会倒计时一周年，安踏体育用品有限公司在北京安踏旗舰店向中国体育健儿们隆重献礼———安踏复刻版梅花领奖服。据了解，签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，作为中国奥委会2009～2012年的战略合作伙伴，安踏除了为中国体育代表团出征的10项国际奥林匹克赛事提供领奖装备，还将深入参与奥林匹克运动在中国的推广，涉及优秀运动员、教练员培养、奥林匹克教育、环保等众多领域。
根据权威机构数据统计，国际体育巨头耐克、阿迪达斯每年投入新产品研发的费用为销售收入的5%～10%，是李宁、安踏等本土一线运动品牌研发投入的40倍!与耐克、阿迪达斯卖创意和文化不同，本土运动品牌更多注重的是产品销售，一味地抄袭与模仿，行业洗牌升级已是大势所趋。
