此外，安踏体育用品有限公司（02020.HK，下称“安踏”）在给本报的回复中也称，正在进行“以零售为导向”，在企业文化、公司组织架构和产品研发层面的转型。“安踏将组织架构全面下沉、精简架构，总部直接对接分销商以及零售分公司，产品研发层面则加大对市场需求的理解，对整个供应链也进行了调整。”
即便是过去稍显“笨重”的老牌服装企业波司登也开始推行期货订货与现货补单结合的商业模式，该公司高层向记者介绍，波司登羽绒服现在一开始下单的比例仅为30%，后面全部采取补单模式，10~12月平均每月密集补单2次。“一件羽绒服从开始生产到完工需要14个工作日，再加上运输时间，一次补单总共花费21天时间。”该高管表示。
转型的成效也在逐渐突显。2014年第一和第二季度订货会上，安踏一改2013年的颓势，连续收获高单位数的订单增长。对此，安踏方面表示，原因在于“安踏一直不遗余力地管理零售库存水平、优化零售渠道、加强安踏品牌及产品的差异化”。
服装行业评论员马岗表示，不同于以前外延扩张式的粗放发展，企业通过管理革新、模式调整等内生突破获得的增长更为健康、持久。但他同时强调，这样釜底抽薪式的变化颇需时日，企业要下定决心“苦练内功”。
华泰证券分析师程远指出，服装行业的库存整理、渠道调整、内部提升等战略调整贯穿2013年全年，压力下能够快速调整适应的变革者将率先走出困境。
并购潮起
2013年产生了国内服装业最大规模的一起并购，这就是浙江森马服饰股份有限公司（002563.SZ，下称“森马”）耗资约20亿元收购男装品牌GXG母公司宁波中哲慕尚控股有限公司71%的股份。
自此之后，森马向外延伸的趋势开始“一发不可收”。2个月之后，森马宣布将代理靡丽虹服饰（上海）有限公司旗下的两个高端奢侈定位的儿童品牌；9月，森马出资2550万元与韩国视锬时装成立合资公司，并欲借此将其他韩国品牌资源引入中国市场；11月底，森马成为欧洲高端休闲服饰品牌Marc O’Polo在中国地区的总代理。
森马在公告中表示，正在通过代理、投资、并购等多种合作模式开展新业务，希望将公司打造成为国内领先、国际一流的多品牌服饰集团。
无独有偶，波司登的高层也曾公开表示，目标是“成为一家令世人尊敬的综合服装运营商”。目前波司登旗下已有几大羽绒服和女装品牌，今年10月又斥资4000万元收购英国男装品牌Greenwoods，欲进一步巩固男装业务平台，并拟通过其在英国的88家门店将羽绒服引入英国市场。
此外，百丽国际控股有限公司（01880.HK）收购日本服装零售商巴罗克股权、广东骆驼服饰有限公司收购淘宝第一女装品牌“小米虫子”、淘品牌天使之城1亿元“卖身”裂帛女装等案例共同拉开了今年服装行业的整合大幕。
马岗评论道，目前服装品牌的并购潮不仅包括单独的线上整合、线上与线下结合，甚至出现了国内和国外的对流，“兼并整合、多品牌战略已成为服装企业扩张规模并实现集团化发展的重要手段”。
但值得注意的是，对于现金流充裕的国内服装企业而言，并购事宜本身并非难题，是否能顺利完成整合才是挑战所在。
以森马为例，业界普遍认为其收购GXG意在后者的百货和购物中心渠道，但一向以“街边店”形象示人的森马品牌如何能够不显突兀地进入高端渠道、提升品牌形象至今还在试水。另一方面，推行多品牌战略已有时日的波司登今年年中还被高盛指出“收购业务执行力不佳”而下调目标价。
“今年服装行业的集中度迅速提高，未来这种并购还将延续。大多数企业现在明白，要占领某个细分市场不一定要自己做品牌，可以通过收购该分类的强势品牌、借用其渠道或品牌来实现这一目标。下一步企业或许应该在前端品牌定位、中间供应链、终端销售渠道的资源如何整合及分拆等方面多下功夫。”欧阳新周说。
