与大企业相比，中小企业在生产的专业化、产品的差异化、技术创新以及自主性、灵活性方面具有一定的优势，但是中小企业规模小、资金力量单薄、经营产品单一、技术总体水平也比较低，因而在激烈的市场竞争中，往往处于不利的地位，是竞争者中的弱者。因此，中小企业要想在激烈的竞争中取得发展，必须根据自身的优劣势和特点，选择适合自身发展的与大企业不同的竞争战略，才能保证企业不断发展壮大，可供企业选择的竞争战略主要有八种：竞争战略联盟、企业聚集战略、资源外取战略、集中一点战略、特色经营战略、柔道战略、空隙战略和信息化战略。
竞争战略联盟
随着科学技术特别是信息技术的发展，全球政治、经济环境发生了很大变化，消费者观念逐渐向个性化、多样化转变，市场需求的不确定性大大增加了。这就要求中小企业要具有很强的柔性和市场应变能力，同时产品需求的多样化和个性化又要求企业具有快速开发新产品的创新能力，而这正是中小企业难以做到的。这样，中小企业在平等互利、风险共担的基础上，结成较紧密的联系，相互取长补短，共同积累资源，共同开发新技术及新产品，共同开发市场等，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业竞争战略联盟。
当企业遇到实力强劲的竞争对手或潜在对手，采用此战略是一个比较有效的手段。它改变了传统的、以竞争对手为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。竞争优势的取得，企业必须懂得如何把自己的核心能力和技术专长恰当地同其它各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限，以取得实际效益，并使与自己合作的顾客、供应商、相关群体等至少实现它们的基本利益。因此，当今企业竞争的战略重点还在于要与相关的社会集团或群体建立起实现互惠互利的合作关系。也就是说，企业正由竞争时代开始走入竞争合作时代。
目前这种方式已经在一些中小企业集中的地区开始应用，以对抗大企业的竞争压力和市场变化。
战略联盟的核心是自身竞争优势的确立。只有建立竞争优势，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展。一个企业的竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以被竞争对手所模仿。这种能力即企业的核心竞争力。企业只有建立自身的竞争优势与核心能力，合作关系才能持久，才能有利。
在竞争合作时代，中小企业结盟合作、建立战略联盟是增强其竞争力的重要方式，为此，企业要把握好以下几点：
第一、正确认识竞争与合作的关系。在复杂多变的买方市场环境中，面对发展迅速的科学技术和激烈的变化的市场以及外部环境，任何一个企业仅靠自身很难取得经营成功，何况是实力较弱的中小企业，唯有通过既合作又竞争的方式来共同应付挑战。竞合的实质是一种高层次的竞争，只有合作，企业缺乏技术创新和产品开发的动力；只有竞争，最终只能导致两败俱伤。因此，企业必须充分认识到竞争合作的“双赢”模式是现实发展的必然趋势。
第二、正确评价和选择合作伙伴。企业确定战略联盟方式后，最重要的工作就是如何评价和选择合作伙伴，这是成功实施战略联盟的关键措施之一。它可以从一个优秀的合作者身上学习到许多本企业所缺少的东西。
第三、建立自身独特的竞争优势。在未来激烈的市场竞争环境中，企业要想立足市场，在竞争中取胜，必须通过联盟来获得自身所缺优势资源，最重要的是建立自身的核心竞争力。
战略联盟条件下的企业竞争优势的获取和保持，其核心问题仍是建立和培育企业核心能力。企业要在动态竞争过程中，把握外部环境的变化和产业先机，内外资源或能力整合，优势互补促进，建立战略联盟，强化核心能力，确立竞争优势，从而在产业竞争的舞台上立于不败之地。
企业聚集战略
中小企业对经济的贡献并不完全是由单个中小企业所产生的。如何发挥中小企业的比较优势，避免它们的比较劣势，从组织创新角度而言，企业聚集是一个有较强生命力和创造力的企业间的组织形式。这是针对中小企业规模效益不高的特点而制定的战略，通过该战略中小企业也可以实现规模经济。
聚集对于中小企业来说，是一种很重要的竞争战略，中小企业也可以充分利用规模经济的好处，从而建立竞争优势。竞争优势的建立必须把握企业拥有的资源和能力，动态环境中的企业竞争优势必须更多地依托企业自身的资源和能力。显然，只靠中小企业自身很难获取竞争优势，而通过企业聚集这种企业间的组织形式，不失一种有效选择，如浙江瓯北镇的“中国之乡”。利用聚集经济，我们必须从本质上把握其内涵。
第一、经济活动在空间上的局部集中。企业数量必须达到一定的规模才有可能出现聚集经济，聚集经济总是与规模经济联系在一起的，它是一种规模经济。
第二、同样是规模经济，聚集经济与企业内部规模经济是不同的，因为后者发生于单个企业内部，而聚集经济则产生于不同企业在空间上一定规模的局部集中，因此，聚集经济是一种外部的规模经济，它是小企业间的优势加强，通过优势联合实现规模经济。
第三、聚集经济作为外部的规模经济，总是与经济活动的空间分布联系在一起的，它是一种空间上的外部规模经济。
当然，中小企业可以利用聚集经济以达到规模经济，但这不是无限的，现在温州一带已经出现了小企业见的恶性价格竞争，导致整个区域产品利润的下降；因此，企业在局部空间上的聚集规模达到了一定程度之后，继续聚集将导致由聚集经济转变为聚集不经济，导致企业之间恶性竞争。
资源外取战略
对于中小企业来说，和大企业相比它资源相对缺乏，所以企业要把有限的资源用在刀刃上，而资源外取战略则是一种克服资源缺乏劣势的现代竞争战略。
资源外取又称资源外包、服务供应力，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身的竞争力的一种竞争战略。
中小企业与规模企业比较，实力弱，结构也不够健全规范，因此在企业经营的生产或管理环节上总是有些缺陷，比如可能存在某些关键零件生产困难，引进技术和生产线成本过高，并且会增加企业的管理和人力成本，因此企业要衡量投入产出比，采取外包的策略是明智之举。对中小企业来说，有时候面面俱到，往往什么也得不到。
资源外包战略结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分包给了别人，而在核心技术上区别于竞争对手，所以，对于那些已经掌握了核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用资源外取战略是一个事半功倍的极佳战略。
每个成功企业都有它的核心竞争能力，所以在实施业务外包过程中，确定竞争优势至关重要。因为在没有认清什么是本企业的核心竞争能力之前，就匆忙开展外包活动是注定要失败的。核心竞争能力首先取决于知识，而不是基于产品。在决定本企业的在价值链中的什么位置处于本行业领先地位时，应该考查机构内部最大的智能优势在何处；其次，它可能被定位与价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是行业中比较优秀的。许多公司都把自己的核心竞争优势定位于研究和开发能力上；再次，核心竞争能力必须是在对客户有价值的领域内。应找出客户花费最高的环节，企业在这些环节上，从提供的产品和服务中最大限度地获得利润；最后，核心竞争能力应当嵌入企业的文化，而不是仅作为企业决策者的决策依据。
那么，企业内部哪些业务应该外包呢？企业内部无法胜任的业务需要外包出去，但是还有许多业务是企业内部可以完成的为什么也要外包出去呢？因此，企业在开展业务外包时考虑以下几方面的因素：
第一、财力方面。财务的考虑是选择资源外取的主要原因，该战略可以削减开支，增强成本控制，同时外包供应商的专业化程度较高，可以达到规模经济。
第二、技术方面。资源外取可以改善技术服务，提供接触新技术的机会，使企业内部人员能更注重核心技术活动。
第三、企业战略方面。资源外取可以使中小企业停留在一定的规模上，保持其敏捷性和灵活度，克服由于规模经济所产生的大企业常见的毛病；又可以提高管理效率，使经营管理者可以从日常事务工作中解脱出来，专心于企业的战略管理业务。
第四、业务方面。资源外取可以使企业注重核心业务，专注于的核心竞争优势，这也是资源外取的最根本原因。
中小企业要成功实施资源外取的战略，必须对该战略的采用和风险有完整、全面的认识，要依照科学的决策框架做出既与企业实际情况相符合又有一定前瞻性的战略决策，然后还要在实施过程中进行有效的控制，否则就会使资源外取成为水月镜花。
集中一点战略
这是根据中小企业规模小、资金有限的特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但可以集中资源、专注于某一特定的、能发挥企业优势的领域。因此集中一点战略的实质在于将企业有限的资源集中于市场中某一特定的细分市场进行专业化经营，以期在这一领域获得竞争优势。
根据市场、顾客、销售等方面的情况，中小企业可以集中专业化经营的领域有：按最终使用者专业化，即专门致力于最终使用者服务；按特定顾客专业化，即只对某一个或几个主要客户专业化；按服务项目专业化，即专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目等。其出发点是精心服务于市场的某一细小部分，而不是与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置。
选择这种战略对中小企业有两方面的好处：一是企业可以通过扩大生产产量、提高专业化程度和产品质量，增加规模经济效益。二是随着需求多样化和专业化程度提高，大企业也需要这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，中小企业也能逐步走上以小补打、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性道路。
选择这种战略的中小企业经营相对集中，管理也相对方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，采用这种战略也会给企业带来一定的经营风险，因为他们往往过分依赖于某种或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，选择这种战略的中小企业必须采取以下几项战略措施：
第一、选准目标市场。选准目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。中小企业选择目标市场的正确的方法，是将某一特定的细分市场与对企业的要求同企业自身素质相比较，找到能够发挥自身优势的细分市场。
第二、提高企业的产品开发能力，做好产品的改造创新工作。任何产品都有自己的生命周期，因此，中小企业要在自己服务的目标市场上占据有利的地位，必须不断开发新产品以满足消费者的需求。
第三、搞活市场营销。选择这一战略的中小企业一般来说面临的市场或客户都比较稳定，所以市场营销的重点是：增加销售渠道，寻求新的客户，采用适当的价格策略。
特色经营战略
这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业规模小，一般难以达到规模经营以降低产品成本。但中小企业的经营范围小，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是特色经营的战略。
对于中小企业来说，特色经营范围很广，可以指产品的技术特色，能够为客户提供别的产品不具有的功能；可以是产品的外形有特色，能够吸引客户；也可以是企业的服务有特色，能够提供产品安装维修等，甚至是企业的营销方面的特色等等。
选择这种竞争战略对中小企业的好处是：这种经营一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够赢得客户的信任，满足客户的需求，所以能够构筑独特的优势地位而不被其他企业所替代。
对于中小企业来说，处理好特色经营与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调特色经营一般要以增加成本为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高质量的原材料等。增加成本对中小企业来说无疑是一个沉重的负担，应正确处理特殊经营与成本的关系：
第一、企业的经营能力。企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色，坚持自己的经营战略。
第二、成本差距。在与其他企业相比差别差距较大时，消费者就有可能放弃特色因素而重视价格。因此，企业要记住一点，特色的东西不是不可取代的，而价格则永远是一个至关重要的因素。
第三、市场的发展情况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。因此，特色也是变化的，经营者应该根据不同的市场状况决定自己的经营特色。
柔道战略
与大企业相比，作为弱者的中小企业想要生存、发展乃至占据较大的市场占有率，关键是战略的选择。当然，向强者发动正面的、直接的挑战，如果成功，收益也很大，但风险也大，成功的概率不一定大。最有效的方法是实施柔道战略。
“柔道战略”主要是帮助中小企业有效地与地位稳固的大企业在市场上抗衡。中小企业要实施“柔道战略”需要把握以下几点：
第一、发现强者的弱点
任何大企业都会存在这样那样的弱点。一般来说，强者的弱点在于它通常负担巨额费用用于开发新产品和新市场、扩张分销渠道、培育市场，追随者可以花费较少的代价学习其经验，模仿或改善其产品和营销方案。
第二、创新与特色
中小企业在对竞争对手进行分析，尤其是发现强者弱点的同时，要做好两件事情：意识总结经验，吸取教训，不要掉进同一个陷阱。为此，要大胆地进行创新，比如产品创新、营销方案改进等等。另一方面要有特色。仅仅提供与别人一样的产品或服务是不够的，仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位这竞争也是不够的。只有特色，才能使企业在竞争中处于有利的地位。
第三、避免正面刺激强者
作为弱者，中小企业应该设法让强者知道：自己是弱小的，相当长一段时间内难以对它构成威胁，这样可在自己的羽翼不够丰满、阵地没有筑成之前，免遭强者的报复性反击。
第四、借力打力
借力打力，就是设法找到对方的着力点，用对手自己的力量打击它自己，将其优点转化为弱点。这种策略来源于柔道的搏击，在柔道搏击中，形体较小的竞技者行动更快、更灵活，也更能利用对手的力量打击对手自身。
空隙战略
这是指中小企业可以利用自己规模小，机动灵活，适应性强的特点，进入那些目标市场狭小，市场容量小，大企业不便进入或不宜进入的行业和领域求得生存和发展的一种竞争战略。产品作为工业消费品，应用领域十分宽广，因此，空隙市场众多，中小企业可根据自身情况选择进入。
中小企业可根据“人无我有，人有我优”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙战略。这一经营领域共有以下特点：
第一、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产；
第二、市场需求量较小，对大企业来说生产价值不大的产品不经济；
第三、大企业认为信誉风险大的产品；
第四、属于多品种，小批量生产的产品。
寻找空隙就是通过对顾客需求的了解，寻找一个适合自己生产的产品，顾客的需求是多种多样的，因此，寻找空隙的方式也是多样的，既可以从不同的价位上寻找空隙，也可以规模上寻找空隙。此外，还可以从其它方面寻找空隙，如从顾客的性别、年龄、时间等，对于大多数中小企业来说，由于其规模、资源和能力的限制，进入多种领域是不现实的，较好的找到一个合适的位置，开辟一个新的市场，并坚守它，才是明智的。
选择这种战略使中小企业能充分发挥它的灵活性。企业空隙的市场，进可以扩大空隙，向小而精，小而专的方向发展；退可以在别的企业随后进入时迅速撤离，转而寻找新的空隙，为了确保战略的有效性，选择这种竞争战略在中小企业在实施过程中要做到如下几点：
第一、构建一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。
第二、组织保障，即组织要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
第三、做好市场营销工作，尤其是搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的中小企业所开发的产品不为广大消费者所熟悉。因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品的有效信息及时传递给消费者。
这种战略对于中小企业积累资金逐渐扩大规模有很大作用，但是由于经常变更产品，管理难度和经营风险加大，企业的发展也会受到很大限制。因此，采用这种战略的企业当发展到一定规模，具有一定的实力以后，就必须进行战略调整，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面，制定适合企业长期发展的竞争战略。
信息化战略
企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。
对于中小企业来说，www.cnxz.cn信息化大大缩小了中小企业与大企业之间在信息获取能力、规模经济、市场营销等方面的差距，增强了企业的应变能力、创新能力及决策的科学性；它使中小企业以客户为中心的管理模式成为了可能，企业开放度增加，能及时得到用户的反馈意见，减少了与外部往来的交易成本；信息化提高了企业的管理质量，提高了资金运营水平，使有限的资金生产出更多、更好的产品，使产品流通更顺利。
信息化战略要求中小企业本身做到以下几点：
第一、建立与信息相适应的管理模式。企业要根据技术与管理相结合的需要，重新设计和优化企业业务流程，重建每道工序，每个部门的数字化基础，使企业内部信息传递更便捷，同时，要强化企业内部控制制度，通过信息系统实现信息公开、程序透明，避免人为因素。
第二、分层次逐步实施企业信息化。中小企业要紧紧的围绕以效益为中心，采取滚动规划，逐步推动原则，从个别部门的应用开始，待大部分部门数据化比较成熟后，再考虑全面信息化。
第三、重视人才的培养和引进。企业信息化成功与否，很大程度上取决于自己的技术和管理人才。
第四、重视数据建设。信息系统是以数据为中心的，只有建立准确的，全面的数据库，才能为企业管理，决策服务。
第五、借助外力触网。由于中小企业本身实力有限，为降低上网费用，可与其它中小企业组合，联合租用数据专线上网，也可借助他人网站提供的成熟网上商城为已所用，实现电子商务。
实行信息化战略，最终目的仍是为了建立企业自身的竞争优势。在激烈的市场竞争中，企业依靠内部和外部的信息，不断调整自己的经营战略，提高其竞争力。有效的信息可以使企业客观的预测市场需求，内部信息的畅通可以提高企业的效率。在技术发展一日千里的21世纪，在各种信息扑面而来的地球村，谁能更快地掌握新技术，更快地获得市场信息，更好地满足客户需求，谁就能无往而不胜。
中小企业虽具有一定的比较优势，但与大企业相比，实力还是较弱，抵御市场风险的能力也较差，中小企业之间相比，由于市场化程度的提高，资源禀赋越来越趋向平均，中小企业对经营发展方向和市场定位的选择是否正确，往往对企业来说是生死攸关的。如今是我们正处于一个战略致胜的时代，每个企业都有自己的相对优势，都有自己最擅长的方面，如果能在比较优势的基础上正确的制定竞争战略，那么企业就可以在激烈的市场竞争中先胜一筹。
作为市场经济不可或缺的组成部分，中小企业竞争战略要能动地适应环境需求，使在面临相同的环境情况下，可以做出不同的战略选择。如战略选择与环境不相适应的话，则很容易导致企业经营的失败，特别是中小企业更容易受到环境变化的影响，所以中小企业的战略制定更要强调与环境需求的适应性。当然，中小企业对于环境关系，并非简单的被动适应环境，而要能动地去适应它。总之，企业竞争战略的制定必须立足于环境需求，而不能有悖于环境需求。
