很少会碰到相关各方都觉得一切尽在掌握的项目。时间似乎总是不够，资金和人手似乎总是太少，通常还总是有一些不太明了的技术挑战。
项目风险有许多来源，你和团队需要警惕的常见风险包括下面几种：
1、措施不足不准确或不到位的成本和行动导致项目规划不准确，并造成难以控制的高成本。
2、日程压力过紧期限过紧会导致质量下降、士气低落、摩擦增加，甚至造成项目流产。
3、管理不当——项目领导人擅长技术工作，但拙于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制项目，这会产生糟糕的结果和严重的低效率。
4、用户要求多变，对变动控制不足，浪费资金和人力并导致返工。
5、项目太大——项目规模本身就是风险。项目越大，就越可能以流产告终。最大型的项目往往是在原定期限过了1年或更长时间后被取消的。此时，花费的资金至少已经超过预算一倍，而且大多数情况下没有任何可挽回的产出。
管理项目风险，就必须在前期工作中充分了解上述各点，以便设定切合实际的项目目标以及承诺和期望。评估项目风险提高了人们对总体风险的觉察度，它还揭示了许多小问题，那些问题可以被轻易地消除，从而节约时间，使以时间为关键的工作变得容易许多。
虽然从来不可能完全消除项目风险，尽量减少最严重的问题也已足够。项目一旦被认为可行之后，踏实工作，外加一点灵感和聪明，往往就足以让你弥补差距。
项目风险管理由7个步骤组成。这些步骤构成的框架能有效利用风险和项目数据来影响必要的变动，清楚地传达项目风险，并采取持续的风险管理实践，在整个项目过程中及时检测新风险并尽量减少问题。
完成计划目标
不充分计划的项目团队对自己的项目所知甚少，就会承受更大的风险。此外，如果你缺乏数据，就很少有机会影响项目进行必要的变动，因为你的提议和协商没有赖以支撑的足够事实。
增进团队协作
完成高难度项目需要团队协作、信任以及成员之间互助的意愿。在紧张情况下，链条总是在最薄弱环节断裂。
要应对这个问题，在项目人员彼此陌生的情况下尽量减少风险，办法之一是举行项目启动讨论会。启动讨论会是指在增进团队协作，并启动项目进程和项目结果的活动。良好的启动活动能达成对项目目标和重点的共同理解，避免浪费时间和重复努力。它还能建设更有凝聚力的团队，团队分工明确，使得项目迅速、高效地开始。
选择考核指标
项目是个复杂的系统，因此考核指标通常不足以监控全程。使用的考核过少可能导致决策或行为不当，而考核过多同样会引发问题。首先是收集数据的成本和人力花费过高。要努力确定一套符合企业目标与价值的项目考核，数量不多却又能适应全局。
建立管理储备
管理储备是项目风险管理的常用术语，其目的是减少不确定性。基于期望风险建立的时间与预算储备，可以使日程更为可靠。建立储备不是放宽估算，也不是制定多个可选日程，以便迎合团队的拖沓，而是运用风险测评信息设置适当的缓冲，使得项目能按承诺交付成果。
建立管理储备依据两个要素：已知风险和未知风险。第一个要素来自于计划数据。未知风险则是无法预料与描述的风险。对未知风险做明确规划是不可能的，但来自以前项目的度量指标可以就风险大小提供指导。
明确支持
所有的项目都存在风险，风险项目需要得到能够调动的一切资源，因此，要努力为自己的项目争取并保持优先度和明确的支持。在风险项目中，你需要得到以下承诺：迅速解决升级的问题，保护项目团队免受冲突和非项目承诺的影响，批准所要求的任何管理储备。
确认项目计划
讨论和协商后，要确认就项目达成共识。要证实你有被资助者、其他相关各方以及你自身和项目团队所接受的、支持项目目标的计划。
要使用来自于规划过程的，并经商议变动过的项目文件，以建立项目基线规划记录。在终定计划之前，要对其加以评审，以确保其在整个过程中包含阶段性风险重估活动。在这些评审中，要辨识额外的风险，并更新应变计划。
最后公布最终项目文件，并将其发到每个成员，让项目团队能在项目整个过程中接触并使用它们，以管理进度。
阐明变动控制程序
项目计划被接受，具体要求固定下来后，要仔细考虑所有变动再加以最后确定。决策者签署项目文件后，让项目再出现未经审核的变动是非常冒险的。虽然新信息始终围绕技术项目流动，保持要求的稳定性对项目成功至关重要。
未经管理的变动会导致日程偏离和预算问题。每个变动都要遵循提交、分析和处理流程，才能降低风险。有效的变动管理流程中，所有变动都被认为是不必要的，除非能证明必须变动。
后语：一、所有的项目都存在或大或小的风险，如何规避也不是纸上谈兵，要根据市场信息转变策略。
二、选择项目可选择知名品牌或较大的公司，树大好乘凉。
安方高科招商网址：http://anfanggaoke.61ef.cn/
