现阶段，大部分童鞋企业仍实行总代渠道模式，也有企业已经开始尝试联营和直营。在两年前的订货会上，为改变传统粗放经营的代理制，本土多家童鞋企业不约而同地祭出“联营”这一武器;然而经过两年多的尝试之后，本土不少童鞋企业发现，原本被他们寄予厚望的“联营”在实际操作过程中却遭遇了种种困难。万般无奈之余，本土童鞋开始对联营进行反思，希望对其进行调整以适应行业，小联营便是这种调整的产物。
从联营到小联营，本土童鞋企业的探索仍在继续，同时付出的代价也不小。怎样找到一种适合的模式，我们拭目以待。
“大联营”遭遇难题
不久前，A童鞋品牌关闭了旗下最后一家联营分公司，这也标志着该品牌实行了两年的联营模式最终失败。
“我们再不会考虑做联营分公司了!”A品牌负责人口吻坚决，这股坚决背后的无奈折射出理想联营体的一些症结所在。
市场证明，A品牌总公司和省代合作开设联营分公司后，区域市场渠道拓展非但没有想象中的突飞猛进，甚至还没有代理的区域市场做得出色。相反，在联营中，库存管理和资金运转都遭到了更大程度的挑战。与其这样，还不如自己收回重新做。至于是采取代理制，还是启动直营分公司，该公司负责人还在考虑中。不过值得肯定的一点是，联营模式将不会再被采用，因为，联营是一笔不划算的投入。
这种情况是A品牌在两年前高调实行联营模式时所未能想到的结果。两年前，为了实现低成本快速扩张渠道的目的，不少童鞋品牌选择了联营这种从纸面上看能够将总公司与代理公司优势资源相结合的模式。然而两年间的种种遭遇却让人哭笑不得。
“在晋江，大部分童鞋品牌的联营分公司都采用51%∶49%的控股方式，总公司占大头。而对于生产型品牌童鞋企业来说，将生产成本记入联营后，总公司的持续投入远远超过代理商，这也就意味着，总公司的钱源源不断地输出，分公司应收账款越欠越多了。”A公司负责人补充道，久而久之，在运营联营分公司过程中，他们发现，总公司和代理的投入产出差距越来越大，利益成果分配也随之越来越不合理，最终，越来越多的风险也都转嫁到了总公司身上，总公司只能通过结束如此高风险的渠道模式来保证品牌整体渠道运营的安全性。
而在业界看来，之所以联营模式如此短命，并非模式本身的问题，而是目前很多童鞋品牌的联营分公司都是在被迫下出炉的。
“一些代理商原本就欠下很多债，在这种情况下，总公司认为，既然代理商花的都是公司的钱，还不如采用联营的合作模式，代理商负责管理，公司为其提供货品，共同推动区域市场发展。这离真正意义上的联营还是有不小区别。”业界人士透露。
真正意义上的联营往往基于双方主动的大前提下，公司与省代联营，大家想要拿出各自的优势资源综合，在经销商所在地成立一个相对独立的销售机构，一起来运作区域市场。
这样一来，代理商拿出所拥有的商圈店面资源、行业经营经验和人脉公关资源，而品牌厂家拥有产品和管理资源，整合出优势互补的联营模式。不过，一场以被动开始的联营，又怎能真正实现资源互补共同发展的初衷?
