快时尚的快起与快落 “小米化”能否救凡客？

　　凡客诚品仍然是一家知名公司，但已经不再是明星公司，它至今仍然在为2011年的失误埋单。“凡客体”已经成为过去式，凡客诚品在电商中的市场份额也已经跌到前十名开外，在电商的竞争中，只需要一年时间，明星公司的光环就可以消失殆尽。“凡客最后的机会是‘小米化’。”CEO陈年说，这当中的意思是，凡客诚品将会像小米公司那样，更多依赖自有品牌，减少和第三方的合作。这个想法自然受到雷军的认同，在凡客的第七轮融资中，雷军是领投人，同时，他也是凡客的长期投资者。这1亿美元的投资，成为凡客IPO推迟后的救命稻草。

　　从明星跌落成小卒，凡客的遭遇很大程度上是源于2011年的冒进。

　　凡客前六轮融资分别为：联创策源与IDG投资200万美元;软银赛富1000万美元;启明创投与IDG等约3000万美元;老虎基金约5000万美元;联创策源与IDG等1亿元美元;淡马锡与嘉里集团等2.3亿美元，总计约4.22亿美元。

　　2007年，凡客上线，凭借“凡客体”的营销和价格低廉的服装产品，一度创造了互联网品牌的神话。但从2011年，凡客宣布由于资本市场低迷、估值等问题推迟IPO。2011年凡客诚品疯狂扩张品类，光衬衫款式 就有数百种，但销量却持续下滑。这背后是一系列快时尚品牌的突飞猛进，优衣库、H&M、GAP等品牌在中国的开店数已接近1000家，每一家新店的开张都是对凡客用户量的抢夺。

　　官方数据显示，在凡客疯狂扩张的2010年，其销售额从2009年的4亿多元提升到20亿元，卖出3000多万件服装，业绩增长300%。这一数据让陈年乐观地认为，凡客在下一年会更加凶猛。然而到了2011年，凡客好景不再，当年3月，凡客因“29元T 恤”形势一片大好，随之大幅扩张人员、地盘，通过不断增加库存单品量来占据市场份额。对公司前景的乐观，促使陈年和管理团队决定在这一年启动IPO 计划。由于“资本环境低迷、估值等”问题，凡客上市计划夭折。上市融资梦碎后，凡客2011年冒进留下的弊端一下子被放大。极度扩张使凡客当年底的库存达到14.45亿元，总亏损接近6亿元，制定的100亿元销售目标仅完成了38亿元。

　　陈年认为，凡客走到这一地步，很大程度上是由于2011年的冒进。“2011年的当头一棒，把我们打晕了。这之后我们一直在消化当时埋下的隐患。”陈年说。自2012年5月开始，凡客在B2C市场的流量占比呈下滑趋势，10月为凡客周年庆，流量占比有所上升，但相比5月仍然下滑34%。2012年底，凡客开始了史无前例的清库存，当时也被陈年说成是“生死存亡、死里逃生”的危机时刻。然而清库存一直在持续。直至现在，凡客还是不少品牌的清库存平台。凡客也尝试过淘宝模式，大量引入第三方品牌，试图从垂直电商向平台化发展，然而这种混搭模式收效甚微。

　　其实很多服装之外的产品，凡客都做不来。

　　凡客遇到的麻烦不是新问题，仍然是传统制造零售业所熟知的两个敌人：库存和现金流。过去一年来，陈年对此有了更清醒的理解：“我们并没有真正建立快时尚的供应链体系。”仍然是制造出成品后，送入库房，然后依靠广告等营销手段卖出，但到每季结尾，总不免产生大量过期存货。这样的生意链条，和传统服装行业并无二致。陈年后来发现，与其堆积成衣，还不如储备纱线，库存成本只有1/5，却可以在市场转向时及时调整和处理。

　　陈年说，过去对于公司经营的数据，他只关心结果：销售额、新增用户和老用户这三个指标。但今天，他更关注产品周转、库存周转、售謦、毛利率。把这些指标作为前提，是判断一个产品你能做还是不能做的最主要依据。“这对我来说是很大的变化，这两年来我才学会这些。”陈年说，“我过去看的数据是错的。”

　　凡客从做衬衫起家，到现在商品种类越来越多，都是一步步卖出来的，但陈年不得不承认，其实很多产品，凡客都做不来。他举例说，“以前做了化妆品，我胆子太大了，结果发现做不下去了。”不自量力的另一个表现就是，管理的失控。这表现在，在效益管理的重压之下，员工很容易发生“拆东墙补西墙”，用整体数据的靓丽掩盖一部分问题。“比如说，过去一个事业部同时做三个产品，杯子、烟灰缸、烟，你的杯子卖得特别好，但烟灰缸却不怎样，但我看到的结果是整个事业部的增长。”陈年说，“事实上，他只需要做的是杯子，而他却在玩命地卖烟灰缸，用过去挣钱的杯子掩盖你犯错的烟灰缸。”