去年李宁公司亏损19.79亿元，关闭门店1821家;与之对比的是ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌迅速扩大经营模式;同时，也有许多品牌由于自身经营问题关店、转型。经营状况的巨大差异，使许多品牌开始关注快速反应的供应链模式，并以其为范本思考自身的劣势与不足。同年，李宁及时调整战略转型方案，在进行了清除库存、改善运营结构、供应链模式和产品营销模式等一系列行动之外，李宁对由于渠道过度扩张、库存过量等问题所作出的最大变化，就是改变传统运营模式、构建以零售为向导的供应链快速反应机制。
新产品引发全局思索
李宁转型的第一个产品就是只用60天时间推出的低价篮球鞋——价值299元的实战一代篮球鞋。与ZARA等抄袭、复制世界一流设计师设计和大品牌的最新款式的方式有所不同，李宁在了解当下的流行趋势以及消费者喜好的基础上，通过对不同颜色的搭配，将原有的品牌款式进行设计改进。当然这款快速反应产品销售效果非常好，从上市开始，两个月内的售罄率达40%。但是这款产品是否为对原有产品的一种侵蚀呢?宁波某著名品牌CEO欧文表示，李宁的快速反应项目，从经营策略来讲、从学习快时尚快速反应的角度来讲，是一件值得推崇的事情;即使这个项目单纯从尝试的角度出发，也可以对消费者真正需求以及对于不同类型运动产品接受度等情况有更加深入的了解;但是以它299元的价格，从网店上买甚至在200元以下的价格策略而言，从全局角度来讲，这个尝试的成功是否可以带动整个品牌的成功销售，对于整个品牌的影响是否利大于弊，还是值得进一步探索的。
新产品分流原有顾客
今年的国外快时尚品牌除了H&M、优衣库，几乎都放慢了扩张速度，同时也提前进入打折季，其中一个原因，就来自于消费者对于快时尚品牌消费模式的逐渐了解。汉帛集团董事长高敏说，国内人民与国外人们的消费习惯是不同的。比如国外的消费者更看重快时尚品牌的款式，而国内消费者因为传统的消费习惯及“节俭消费”的家庭教育，还是希望一件衣服可以穿两三年。很显然快时尚衣服的质量不能满足这样的要求。
快时尚产品的特点就在于：“一流”的形象、“二流”的产品、“三流”的价格。虽然“三流”的价格一定会对服装质量提出“上限”，但是依旧不能将快时尚服装与“质量不佳”画上等号。“其实快时尚也是可以做出好质量的衣服的，”欧文说，“比如优衣库的一些服装价格又低质量也很好，虽然快时尚有做出好质量产品的能力，但是他们是否有必要、是否会那样做就是另外一个问题了。”
体育类用品在用“快”和“时尚”增加了销售业绩的同时，是否也可以承受“三流的价格”呢?就像实战一代篮球鞋，也是在成本允许的范围之内，采用了缓震功能鞋底。虽然“体育生活类”产品和专业体育用品的服务人群不同，但是就像快时尚的消费者仍然要求服装的质量不断提高一样，消费者是否会将生活类与专业类产品产生混淆?另外，虽然更多的是面向青少年群体，但是有需求和能力将体育类产品像快时尚一样速度更换的，一定会与购买专业体育用品的消费者群体重合，在其他类型消费者对于“运动快时尚”产品的新鲜感过后，更多带来的是将专业类产品消费者分流，另外，从两者产品价格的差距来讲，有可能对于整个公司的赢利造成某种程度的损失。在这个快速反应项目发展的初期，我们只能将其视作一种大胆的尝试。
品牌定位在哪里
“一些品牌受到其他品牌的影响，很多时候都是由于品牌的定位不够精准所造成的。”高敏说道。例如Mango、耐克等品牌受到快时尚波及，关闭了许多店面，甚至不得不跟随快时尚的节奏更改自己的步伐，或是挖脚快时尚设计师，或是逐渐从不同类型产品逐渐看到的快时尚影子……“也许是因为有一些品牌并不知道自己真正想做什么、想要传递什么、表达什么，只能说明他们还没有真正找到品牌自身的灵魂。”高敏认为，快时尚只是一种商业模式，它的供应链快速反应是值得学习的。虽然模式是可以模仿和学习的，但是这些快时尚品牌除了“快速”之外，最重要的是品牌的定位和所传达的理念，这些都由品牌灵魂来决定，而不是由模式来决定的。对于某些跟风与模仿的方式，根本原因还是在于对品牌灵魂的认知缺失。对此，欧文说道：“快时尚模式对于市场的快速捕捉能力是值得肯定与借鉴的，因为它可以赢得更多的消费者、带来更多的利润，但是除此之外，企业更应该问问自己的核心主张是什么，比如‘快时尚’和‘运动’这两个概念，是否可以很好地整合在一起，时尚元素是否会将一部分的体育元素替代，而品牌最终的目标消费者究竟是谁，是否会因此损失到整个企业的自身利益等等。”
