ZARA并没有真正意义上的设计师，是靠“买手”抄袭最新时装款式。
众所周知，时尚的最大的特点就是多变，一部电影，一个MV，或许就会颠覆目前的时尚元素。
当这些时尚元素出现时，ZARA的买手们只需几天的时间，就可以完成对世界顶级时装展所透视出来的潮流的模仿，保证这些款式在一定程度上非常接近最新潮流。
在设计环节大大降低风险后，ZARA也没有盲目上量。ZARA对门店的配货很准确，或者说，很保守。
“以目前ZARA具备的信息反馈系统，总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售情况和现时库存，结合店长对销售报表的分析进行配货。
每周配两次新货。无论是新上架的款式，还是二次补充的款式，总部发过来的数量都不会太多。”
从副店长的描述来看，ZARA有别于多数传统服装企业采用的订货制，而是总部根据每个店的销售情况主动配货。
位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、每个地区需要什么样的款式，什么样的颜色，多大的尺码，每次补货大概需要补多少数量。
如果用订货制的眼光来看，ZARA这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这保证了ZARA在生产数量上有所根据，不会盲目地向店内压货。
“已确定下架的衣服，即使店内还有存货，消费者想买到，也不会提出来卖。这就给消费者造成稀缺感，让他们感觉到ZARA的衣服过了这个村就没这个店。”
由此可见，在款多量少的原则下，ZARA还用“稀缺营销”的销售策略吊足消费者的胃口。
从ZARA一个店的运营，可以看到，ZARA分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本符合零售“勤进快销”原则。
一家零售店防止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快时尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅占用资金，占用货架，而且极容易过时贬值。
因此，ZARA通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：
1. 买手大规模抄版;
2. 设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货;
3. 款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量;
4. 终端销售信息的及时反馈。
而以上四点，则完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量，拉平销量和利润的波动线。即便是这样，ZARA也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。
毫无疑问，这些年各品牌确实在一定程度上学习了ZARA，提高了供应链的反应速度。我们可以简单拆分下流程：设计、试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程;之后是订货会;货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。
那么，如何可以继续采取缩短生产铺货周期吗?答案是否定的。因为许多公司无法像ZARA一样砍掉订货会环节。ZARA开发完产品，下面的直营店必须无条件销售，而大多数品牌却做不到这点。
因为订货的权利在加盟商手中，库存风险的承担者也是加盟商，加盟商必须认可产品才行。
而这个认可就复杂了，必须请人过来看货、看打版、再下单、再买料，然后再生产，如此繁琐的程序，耗去了大量时间，如何生产所谓的快时尚服装?这样的快时尚生产出来，市场风向标是不是早已改变?，又如何将这些快时尚服装推给他们的经销商?这些都是大问题。加盟代理体系，根本无法去学ZARA的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。各个代理加盟商由于对货品和款式的理解不一致，企业在产品开发上的主导权被潜移默化地削弱，极易被大家都看好的所谓“爆款”牵引，以此来获得大幅收益，对冲经营风险。
在订货制下，加盟商恨不得多进一些爆款，企业也恨不得多生产一些压货给加盟商。新款上架之初，无论是加盟店还是直营店，都会采取撇脂销售的策略，将价格定得虚高，赚得差不多了再正价销售，待分摊成本后再逐渐打折销售。
如果存货太多，就需要深度打折，损失的利润，则要由前期溢价销售和正价销售的利润来补。所以服装圈内有句话：“先赚的钱是纸，后赚的钱才是钱。”而这正是做不到“勤进快销”零售原则的必然结果，也是一种无奈的退而求其次。
