批发业务大量存在，拉长了订单周期。即便ESPRIT的订货会从一年2次，提高到一月1次，但是受制于供应链，每次订货会的提前时间长达3个月，而ZARA则不到1个月。
供应链短板使得ESPRIT无法对市场变化做出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品，从而导致系统性的滞后。据曾经负责ESPRIT在华业务的当事人回忆，ESPRIT的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右，更不要说与H&M，ZARA、优衣库同台竞技了。
客户是一切生意的源泉，也是价值链的起点，企业通过与客户达成交易来获得商业价值和经营利润。对待顾客的态度和理念，决定了一家企业的战略、生意模式和组织文化，乃至市场表现。
企业多么贴近顾客、贴近一线、贴近市场，就多么贴近成功。这一点在竞争激烈的服装零售业表露无遗。H&M，优衣库等品牌成功的关键，便是源自对目标客户的精准定位，对客户需求的敏锐捕捉和快速反应。相反，对市场变化的漠视，对客户需求的无动于衷，最终也会被市场和顾客淘汰。从这个意义上讲，无论销售网络多么发达，不过是一个连接企业与消费者，达成交易行为的通道，以为建立了看似强大的销售网络就把握住客户端口便大错特错了。即便亚马逊，如果没有一套精准分析消费者需求的算法，其网络平台和物流系统也会沦为摆设。
令人失望的是，ESPRIT的运营方思捷环球似乎只是把中国市场当做一门可有可无的生意，而不是必争之地。ESPRIT过去在中国市场的成功令思捷环球日益自满，从设计师到管理层，均对中国市场、中国消费者缺乏必要的了解。ESPRIT运营总部位于德国，设计部门则设在香港。“那些管理者在遥远的德国指挥中国市场”，“设计师坐在香港的办公楼里懒洋洋地喝咖啡”，在当时负责ESPRIT在华业务的华润创业高管看来，这是不敢想象的事情。
2009年12月，华润集团以38.8亿港元，将所持华润思捷51%股权全数卖给合资方思捷环球。第二年，ESPRIT业务一蹶不振，思捷环球业绩暴跌98%，从此陷入漫长的亏损泥潭。
最新的消息是，思捷环球2014年前3月销售额下降9.9%，过去一年，它关闭了38家大陆门店。
