李宁净利下降8成，凸显本土品牌经营困境，高租金、高库存、低迷的经济环境拖累本土企业，安踏、361度、匹克等品牌上半年交出的成绩无法叫人满意，本土运动品牌在2012上半年遭遇“滑铁卢”。
本土6大运动品牌集体低迷，业内人士指出，本土运动品牌正在集体过“冬”。盲目扩张争取市场份额，产品以模仿为主缺乏创新等是造成业绩严重下滑的主因，而未来2-3年内，这些企业仍然难以迎来复苏的“春天”。
李宁上半年收入38.80亿元，同比减少9.5%;归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩再次出现严重下滑。值得注意的是，上半年李宁总共关闭了900多家分店，而其CEO目前仍没找到合适的人选，正在物色当中。
尽管公司一直强调是在“主动求变”，但2011年却明显成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑，公司全年营业收入89亿元人民币，同比下降5.80%，净利润同比下降达65%，从11亿元降至不足4亿元。
李宁在接受采访时说：“过去两年，公司团队一直都在寻求变革与突破，但取舍不够清晰和坚定，所以一直在徘徊，没能走出困境，现在我们会拿出更大的决心。而且这也是一个合适的时机。”
虽然安踏并没有具体公布赞助奥运会的具体金额，但是业内人士普遍估计安踏赞助中国奥委会的金额高达6亿元。这还不算赛场之外的营销活动。总费用将超12亿元。相比较其他竞争对手而言，这简直就是天价赞助。但多数业内人士对安踏的天价赞助并不看好。安踏6亿元几乎是打了水漂。对于安踏更多的诟病是其在奥运期间毫无新意的营销策划。
以业务划分，鞋类、服装、配饰、童装四大产品线中，鞋类平均售价增14.3%，但销量下降26%;服装平均售价下降24%，销量增8%，配饰平均售价轻微下降，销量大幅下滑51%;四大产品线中唯有童装产品表现较好，平均售价增40%，销量增107%，占集团营业额的比重从3.6%上升至11.6%。
特步国际控股有限公司21日公布2012年上半年报告，数据显示，报告期内，公司实现总营收26.07亿元，同比小幅增长1.4%，实现归属于上市公司的净利润4.68亿元，同比增长0.3%;毛利率为40.9%，与去年同期一致。来自经营活动的现金流量增加至约7.338亿元。
匹克体育用品有限公司21日公布该公司2012年上半年报告，数据显示，报告期内，公司总营收已由22.56亿元大减28.5%至16.1亿元;归属于上市公司的净利润减少43.3%至2.4亿元。
运动品牌服装企业的高库存就成为一大顽疾，企业均在一方面清理库存、一方面缩减店面。中国动向的半年报显示，上半年Kappa品牌整体门店总数自去年底的3119间缩减至现在的2550间，减少了569间，降幅达到18.2%。
“我们认为，过去行业过分依赖批发运营的模式已经遇到了瓶颈，从行业发展的规律来看，以零售为导向的业务模式是必然的。这种以零售为导向的业务模式是整个行业的一个创新。”近日，李宁公司品牌公关总监李纬对记者说道。
李纬所说的以零售为导向的业务模式创新，正是2012年年底李宁公司公布渠道复兴计划中的一部分。李宁公司将对业内普遍存在的期货订货模式进行调整以适应市场的变化。
“改变销售模式当然是一个风向标，李宁很多时候都是敢为天下先，这一次的改变对行业也是一个引导。”对此，关键之道创始人张庆对记者说道。
订货会模式造成高库存
如果要问，李宁公司当下最主要的问题是什么?毫无疑问，是处理巨大的库存。但是处理库存只是头痛医头，脚痛医脚。长远地看，如何在处理库存的同时也对销售模式进行一番调整才是最佳选择。否则即使挺过这一次危机，也难逃下一次。
在李宁的复兴计划中，李宁公司表示，将从从过往的批发运营模式，转型成更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。
众所周知，在服装业大部分企业都是采用期货订货会的销售模式。因为一个企业年销售的50%~80%都是由这种期货订货会销售出去的。
“国内最早开始期货订货是从李宁开始。它的好处是能更好的规避经营的风险，品牌商能否及时地回笼资金。”关键之道创始人张庆对记者说道：“前一段，行业做了总结，过去的销售模式实际上有问题，要改变，一个是订货的模式，一个是分销的模式。目前库存这么高，这种订货模式起来不少负面的作用。”
据李宁公司的财报显示，截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元。
李宁公司采用“品牌商-代理商-零售商”的分销模式，大部分品类一年4次订货会、每次提前半年订货。但代理商往往根据自己的判断订购较多的商品以备断货，品牌商也储存较多的商品以备补货，双方的虚假需求造成了库存高企的现状。
“管理学上有一种效应叫啤酒效应。厂商从代理商到分销商到零售商，再反向，这中间如果基础上有一些小的失误，就会层层放大，造成很大的错误。”张庆说，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货，品牌商盲目加大生产，市场年景好时，还可以应对，一旦市场需求回落，产生高库存成为必然。
其实李宁公司的经销商也认识到了这种销售模式的弊端，希望能调整或者取消。
“每年李宁要开4次订货会，每次都要订好多，这对于经销商们压力太大了。”李宁公司的一位不愿具名经销商对《投资者报》记者说道，“虽然期货价格低，但是新品上市后差不多半个月就要特价处理清库存，消化库存的时候都是赔钱处理，前面挣钱，后面赔钱。”
正是因为上述模式，导致很多经销商开订货会时都是按最少的订，而且宁愿拿高价位的现货。
学习快时尚模式
“目前订货会模式仍是体育用品行业最主流的生意模式。但是我们需要做的是对订货会机制的调整，以调整货品的搭配度，从而减少旧库存、提升新品比例、优化产品组货以及改善营销渠道，这些是盘活渠道潜力的最佳途径。”李纬对记者说道。
此前，李宁公司董事会执行副主席金珍君也在接受媒体采访时表示要改变了订货会模式。他认为，在中国，产品多是批发给经销商，他们决定想买什么，但很多中国的买手水平都不一样，他们大多选择比较保守的，好卖的产品，不要有助于推广品牌形象的货品。
而李宁公司正在尝试有主导性的订货会，经销商销售中30%到50%的产品是有李宁公司来定的。
李纬对记者表示，李宁公司经过几个月来的试点，收获到了可喜的结果，因此也确认了这一战略的选择。
服装行业资深独立评论人马岗对记者说道：“一下子回到现货制也不可能，弹性订货是有益的尝试。”他曾积极倡导对服装业现有的期货制进行调整和改革。
李宁的这一经验主要来自于金珍君在达芙妮的经验。达芙妮主要是直营店，其配货是总部来确定。TPG在2009年投资达芙妮之后，金珍君曾带领达芙妮走出了困境。在达芙妮的两年间，达芙妮股价上涨了4倍，销售额增加了50%。
不少业内人士认为，订货会论成败的日子一去不复返了，终端最前线的战场，是胜负之地。业内人士认为，应该学习快时尚品牌ZARA等企业快速反应供应链模式。
有一位业内人士做了一个更为形象的比喻：快速供应链管理似喝红酒，计划喝三瓶先开一瓶，如果对方酒量差把开的酒喝完见好就收，酒量好再开一瓶喝个痛快，过量了该停就停。根据准确预估对方酒量来开、补、调、退。
事实上，李宁公司前任CEO张志勇也曾尝试过这种变革，但最终以失败而告终。2006年，李宁公司内部曾成立PPT项目组，目的就是学习ZARA这家企业的快速周转模式，但是最终因为种种原因而失败。
体育营销专家王一鸣对记者表示：“金珍君确实有一定的经验，但是能不能在李宁上成功，还是有疑问的。因为体育用品行业还是挺特殊的。”王一鸣认为，现在最重要的是经销商对李宁的信心。
