2012年，可以说是李宁公司自诞生上最为坎坷的一年，先是公司高管接连离职加上品牌定位遭到质疑，再是全年预计业绩大幅亏损导致公司股价大跌等等。
现在看来，李宁公司战略摇摆不定的背后，本质上是李宁公司对国际化的追求，以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差。
李宁公司创立初期，在“国际化品牌”理想的驱动下，一次次成为业界的表率，向着成为一家世界级企业的目标迈进。
2008年，点燃奥运圣火让李宁公司的声望达到了巅峰。在向理想前进的路上，目标看上去突然变得那么近在咫尺，这让李宁公司在错误的时间开始了冲刺。
整个2009年，李宁新增店铺1004间，达到7249间。凭借奥运的余威，李宁以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第2名，距离耐克只有一步之遥。暂时超越释放了一个错误的信号，认为这是李宁反击的绝好机会。管理层希望能够毕其功于一役，以品牌重塑的激进方式彻底扭转战局。
但实际上，李宁之前对于增长的追求已经让其整个体系承受了非常大的张力，从产品到渠道，再到营销体系，都有非常多的问题要梳理和解决。
在超负荷行走的同时，李宁公司市场调研发现，超过50%的消费者年龄在35岁-40岁之间，这与公司的期望严重不符。为此，2010年6月30日，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。
更换品牌标识意味着当时市面上销售的李宁产品在一瞬间变成了“过时”的库存，不仅如此，它还牵涉到零售终端店面的升级与改造，这些对代理商来说简直就是一场噩梦。
当然核心的问题还不仅如此，产品提价是李宁品牌重塑的重要一环，想要打造能够与耐克、阿迪达斯真正抗衡的品牌，那么产品的价格也必须向国际品牌靠拢，但市场对此却并不买账。
2010年年底举行的2011年二季度订货上，李宁的服装产品和鞋产品平均零售价格均上涨超过8%，但订货数量却分别下降超过7%和8%，这其实已经是在宣告李宁的品牌重塑失败。
市场和渠道混乱的背后是公司内部治理的混乱。
2009年开始，董事会决定进行公司架构的改革，开始推行“CXO”的治理结构，增设了CMO、CPO等职务，并且开始大量引入具有国际背景的空降兵。此时的李宁公司正在筹划转型，但却通过架构调整分散了管理层的权力，这实际上降低了公司的运营行效率，使各部门之间的沟通成本大大提升。
大批空降兵的到来无疑使情况进一步恶化，所谓的国际化视野与本土思维之间开始频频出现冲突，从产品的设计到市场营销的策略，空降兵们与本土员工的思路经常是南辕北辙。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一边在推“90后李宁”的概念，一边启用“70后”的林志玲为产品代言。
空降兵们在使公司文化分崩离析的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平，许多颇具才华的本土中坚力量早早遭遇职业天花板，不得不选择离职谋求更好的发展。
