凡客经过一年的裁员和品类缩减，库存清仓，似乎开始思路清晰起来，走上了良性循环发展的道路。特别是近期陈年再次重申将在2013年实现盈利(本来是2012年)以及有希望重启IPO之下，日前又略显低调地启动与李宁19元起的清仓活动，通过陈年自己以及被召回的旧部——许晓辉在微博上进行饥渴营销引爆媒体的关注!随后在普通买家哄抢之后，作为忠于李宁的70后、80后们和媒体却纷纷扼腕李宁的没落之路，唏嘘不已。
我在个人的微信上也做了小小的调查，90%的朋友认为“凡客赚了，李宁亏大了”(样本量400人左右)。很明显这次的促销凡客获得了优势，而李宁吃了大亏!
扯这个案例是想用来引出后面凡客的组织结构调整的思路，实际上许多人评论是业务调整和未来电商发展趋势的需要，特别是提到了手机业务和国际业务。而在我看来，凡客的组织机构调整却是对管理模式的反思，这个反思是凡客这么多年来或对或错的深刻反思。当然也缘于陈年本身在卓越的从业经历，以及雷军以及金山系管理方式对他的深刻影响。
凡客在这些年的发展过程中，陈年更多的精力在于营销见长的市场操作和资本运作，不断使凡客从一个规模走向另外一个规模，他不是在做品牌，他是在做零售，在做平台。这是卓越被亚马逊收购之后的不甘心，或者说是情结。在这个背景下，组织机构都是服务于这个方面，所以当凡客通过衬衫做到4个亿规模时，一方面是迅速扩充品类寻求更大规模，一方面是在人员储备不足和高管没有更多平台运营积累的经验，凭着所谓创新的精神和资源最大化上线了以平台运营的V+，运营的结果自然不言而喻，V+并没有获得预期的发展，被天猫甚至是12年才上线的京东远远地甩在了后面。
平台，不仅仅是让资源最大化，还需要和品牌、B2C运营不同的思路和组织机构来匹配，而这个方面，显然包括陈年在内的所有凡客高管都是不具备的，或者说是在凡客自有品牌体制下无法完成的伟大事业和梦想。
是不是组织结构的调整就能够继续这个梦想，实现这个平台情结?显然也不是，凡客在这几年的发展历程中，调整过多次的组织结构，也导致无数的VP级高管离去。这似乎不是组织结构的问题，于是又回到商业模式的问题。
说到B2C的商业模式，无外乎凡客的自有品牌和京东当当亚马逊的采销模式，外加一直不被看好的以唯品会为代表的OUTLET(闪购)模式，只是很遗憾的是唯品会不仅上市了，而且在上市一年多之后逆市飞扬股票大涨获得盈利，市值是同样上市的当当网近10倍!这触动了无数人的心，包括凡客的陈年，于是上演了文中开头的一幕，或许牺牲了李宁，但却可能成就凡客闪购平台之梦，再次获得资本的青睐，或再次融资或成功IPO。
这是对商业模式的反思，也可以是凡客创新之路一个新的转折点，商业模式的转变必然带来管理模式的转变。
一方面是商业模式转变导致的组织架构调整，另一方面就是现有的人员是否适应凡客即将进行的商业模式转变以及未来需要面对的凡客多渠道、平台化、快速库存调整、快节奏的运营管理、更多品牌厂家和代理商经销商管理的挑战?
况且已经裁过员了，如何将这些不合适的人优化掉?不能再通过简单粗暴的裁员方式来进行，就只有通过组织机构调整这样的管理工具来进行了。这样看来，这次凡客的决心是非常大的，也算是再下一次更大的赌注，只是这一次的赌注不是完全的创新，而是有成功的先行者在引路，之前的凡客却是摸着石头过河，差点把自己淹死!
随着电商的不断成熟，电商业务的多元化发展和融合，现在业界对管理的反思也越来越多，这对于中国所有企业来说，都是一次对中国式管理、美国式管理和日本式管理的反思。最终也将找出适应中国企业快速发展的管理方式。
当然从这些调整和变革来看可以预见凡客原来以金山系和卓越系为管理理念随着这次的商业模式和管理模式调整将出现大的变化。这个变化首先体现在组织结构的调整上，只是这只是以事业部和平台为两大核心组织，运营中心(物流配送)和生产中心(对接OEM/ODM工厂)的组织结构是否能够匹配闪购平台+自有品牌的创新模式，还有待市场检验!其次就是随之而来的人员优化和业务再造上，这些或许是最后一次能为凡客争取活下去的机会了!
