2012年，垂直B2C的失败一度让达芙妮的电商被推向风口浪尖，资金链断裂、裁员、电商被遗弃等不实传闻和小道消息甚嚣尘上。达芙妮集团始终没有正面回应其电商未来的布局和走向。沉寂了数个月之后，达芙妮新任电商负责人陈葆芬终于对外界开口了：达芙妮将重塑电商。经历挫折、企业内部复杂博弈中的达芙妮电商，将如何重塑自己的这块业务？
电商的迷失
电商网站的大起大落，很大程度上取决于人们的“急功近利”。
曾经在鞋类电商中，绝大多数人信奉一个理念：跑马圈地冲规模，决定了企业未来在电商上的话语权和发展速度。
持这个观点的不在少数。乐淘、好乐买、优购、淘鞋网等垂直b2c平台都曾投入大量资金在烧广告、拼规模上，这个行业最疯狂的时候，广告营销成本占到了总成本的80%。
2011年下半年，伴随着电商寒冬的来临，这些鞋类垂直b2c或因为资金链断裂而倒闭，或转做毛利率更高的自由品牌，或缩减开支，扫起落叶好过冬。
2012年7月，达芙妮投资的电商项目耀点100以搬迁为由，终结了官网的服务。一直被达芙妮集团给予厚望的耀点100，终究没有逃过这次寒冬，这也对达芙妮电商的发展造成很大的影响。
事实上，在投资耀点100之前，达芙妮电商曾经有过一个美好的构想。
2006年，达芙妮开始涉足电商，相比鞋类的同类电商，这个时间点算早的。那时，网络购物还没有现在这样的渗透力。
对于一年销售几千双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客层，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺能完成的。如果按达芙妮每年销售3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买六双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一笔巨大的有待深挖的宝矿。也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮crm系统，将线下的会员引导到线上，在线上的达芙妮旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择旗下从低端到高端的十几个品牌。如果说，2006年达芙妮进入线上还只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成，那么到了2009年，随着电商在大陆市场的增长，达芙妮集团开始组建自营电商公司“爱携”，才算是真正在电商业务上发力。
建立自营电商团队的达芙妮将电商策略分为两块：一块是女性平台策略。作为一个新事业，这个项目着重于女性社区的打造;另一块则是鞋类的营销，借助达芙妮的品牌优势，进行全网络营销，并针对线上市场，开发网络专供款。然而这个美好的构想因为达芙妮集团投资耀点100的消息传来而搁浅。2010年，达芙妮以3000万入股耀点100，占股10%。两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，其独立b2c的尝试也宣告失败。
对于达芙妮过去几年的经营方向——从电商外包、全网营销到做独立b2c——几经周折的功过对错，现任达芙妮电商副总陈葆芬认为：“过去的经营并不能单纯以对错定论，我认为不同的时间点会有不同的思维。无论是跑马圈地还是垂直电商，在当时都是适当的决策。现在随着国内电商环境的成熟改变，大家经过沉淀，对持续烧钱冲流量开始持审慎态度，就看每家公司如何适应环境的改变，去做出最适合公司体质的调整。”
对于达芙妮来说，是全网营销，以赚钱为盈利模式;还是做垂直电商，在这个还没有领头羊出现的行业，继续冲刺规模?陈葆芬回答：“达芙妮暂时不会做综合电商，也不会为了冲规模而控制不好毛利润。我们现在要走一条更稳健，更合适我们达芙妮的道路。”当商业模式慢慢回归到一种理性状态时，或许是整个电商行业走向成熟的标志。
传统电商的弹性
对于传统企业上线不可避免的难题——渠道的冲突，陈葆芬一再强调，线上不会抢线下的生意，相反，线上在开辟一块新的市场。一直以来，达芙妮的线上和线下基本保持同款同价，但即便是这样，品牌方仍在捉摸线上销售的潜力有多大，是否能够突破实体门店销售的不足之处(空间、营业时间、客流)，而且能够满足更多想购鞋顾客的需求，进而将市场的饼做的更大。陈葆芬没有选择线上和线下硬碰硬的对抗，而是用更具有弹性的方式，缓解线下和线上两种渠道可能产生的矛盾。
“品牌方会有担心，我们绝对可以理解，我们尝试以更积极的方式来说服品牌方，例如：通过快速的7天销售业绩回报、顾客的评论反应等即时的反馈，一步一步说服品牌方对线上支持。另外，我们通过商品的详细分析，例如有些款式定位可能非常小众，线下的门店受到地域的限制，找不到这些消费者，但是我们线上的辐射足够大，肯定能找到这些消费者，用这样的方式拓展客户。”达芙妮电商总监刘香君说。
这一招非常奏效。对品牌方来说，一些新品可能因地域限制难以热卖，而电商作为一个新渠道，帮助品牌方找到这些客户群，可以减轻库存的压力。而线上能够藉由没有空间限制的页面展示，满足想找过季商品的消费者需求，和线下的无缝对接，也可以帮助达芙妮电商吸引更多的消费者。
为了运用既有资源辅助达芙妮品牌的销量，达芙妮电商不会通过打折来吸引消费者，而是选择做一些增值服务。例如，买当季的新品，会赠送返券。对于线下店铺来说，说服他们在线上便宜20元很难，但是如果线上线下价格一致，线上赠送20元返券，换了一种沟通方式，线下自营店会更容易接受，消费者也能得到好处。
并且，达芙妮卖出的每一双靴子，都会附送一个靴架，每一双鞋，都会附送半码垫。“这都是一些贴心的小服务，却非常有效。鞋子是一个比较特殊的类目，有很多退换货是因为大小不合适，我们赠送了半码垫，退换货率的比例马上下来了。”刘香君说。在平台选择上，达芙妮电商没有自我设限做自己的独立b2c，而是选择与第三方平台合作。
目前，达芙妮旗下共有11个鞋类品牌：达芙妮、达芙妮•印象、达芙妮•生活、爱意、杜拉拉、爱魅、爱柔仕、aldo、戴比娜、鞋柜，以鞋类为大宗，另外还包括服饰、箱包，以及会员品牌“有悦无限”。这里面既有aee这类以商场为渠道的高端产品，也有以“街边店”的形式存在的鞋柜。除了天猫，达芙妮还在京东、当当、好乐买等第三方平台开店。可以说，相比百丽的投资优购，快速扩张分销平台，达芙妮选择了一条相对保守的路线。但保守不意味着后退，而是稳扎稳打。
“达芙妮现在的策略是，消费者在哪里，我们就在哪里开店。现在的消费者，不会因为你是达芙妮或者一个什么品牌，就会来你的官网。消费者的销售行为是需要培育的。我们的官网可能不如天猫这类平台的销售额高，但我们希望，他们最终会回归到达芙妮的官网。”陈葆芬说。从天猫、京东、好乐买等平台回归到达芙妮官网，陈葆芬认为，需要时间，更需要达芙妮集团crm系统的支持。
在入职达芙妮之前，陈葆芬曾在台湾最大的消费卡公司happy go 工作多年，这张跨行业的积分卡，在台湾的发行已经超过1000万张。借助之前的经验，陈葆芬认为，达芙妮电商需要利用crm系统，将各个平台的消费人群慢慢引导到达芙妮的官网，最终享受到达芙妮电商的服务。
“在官网，你可以看到达芙妮旗下的所有品牌的商品，可以给自己买aee，也可以在鞋柜中给自己的父母买鞋子，还可以在线上达芙妮旗舰店买女装，这些都是线下店铺不具备的。不管你是在线下还是线上买达芙妮的鞋子，都可以累积积分兑换产品。”陈葆芬说。
去年，达芙妮开始运作crm系统，目前已经有累计超过550万会员(只要购买达芙妮集团旗下各品牌商品即可申请成为会员)。而积分的线上线下打通，无疑增加了消费者的黏性和品牌认知度。也正是通过这样的磨合调试，线上和线下实现联动，达芙妮电商在消除隔阂，整合集团内部的资源，一步步显现出传统企业的优势。
“真正做o2o并不容易，像是财务的计算分配，供应链如何配合，仓储物流如何改造……这些都是集团内部需要解决的问题。但是我们会朝着这个方向走，而且我们也有这个能力做成。”陈葆芬说。
传统企业涉足电商，有供应链、资本、品牌知名度等等的优势，也有内部协调、如何博弈、取舍的两难，想要在电商这条路上走得更远，取决于传统企业涉足电商的决心以及恒心。达芙妮重塑电商，不再急于开拓疆土，而是“慢”下来整合公司内部的资源，做好自己，或许，能走得更远。
