所以那个时候整个团队面临的压力，是怎么样跟上大环境的节奏对吗？
李宁：对，所以就造成了今天的局面，其实我们真正的库存是2010年年底以后发展的，并不是2008年发生的。但是这种商业模式被推得太快了，今天我们要变的时候，成本就高了，压力就大了。
你和金先生共事挺长时间了，和他是不是也会有冲突？
李宁：还好，我和金总在公司战略和变革转型的方向认同是一致的，虽然有清晰的内外分工，但我们每周都一起讨论公司相关的重要事宜，可以很快做出决定或调整。我们之间的信任和紧密合作是李宁得以顺利转型的基石。我不是喜欢争执的人。
你对过去一年来的工作满意吗？
李宁：总体上应该是满意的，现在工作都基本到变革的轨道上了，但是转型变革，非常非常难，所以你会对那些优秀企业有一种崇拜的心理，就是这样的，确实很难，我们人人都知道这个不行那个不行，但是怎么能让一个企业最后做成？尤其中国现在的社会，整个社会需要提升需要转型，我们的经济要转型，行业要转型，自身也要转型，这个是很重要的。
具体李宁公司难题在哪呢，你说做体育营销，但是大环境没有成熟到那个程度，个体公司要配合大环境来转型，而环境变这么快？
李宁：难的不是一点，是每一个点都要同步，否则就要出现短板。难就难在这。一样东西、一个产品做好了，不行，要整个系列(都做好才行)。韦德就算你做好了也不行，他不是你，只是你生意的一小部分，所以你要整体做上来，包括人力资源，商业模型，内部流程，包括你的资本、现金等等，还有大家的心情。现在我们虽然干得挺欢，外面写的都是猜测，说句**的话(李宁按捺不住情绪说了句脏话)，员工看了报道心里也难受，怀疑自己正在做的事。没有一样东西让你省心的。
对我来讲，怎么讲呢，只抓重要的东西，我不会面面俱到，真正决定往哪走，那是我关注的东西。
这么多线条里面，最不让你省心的是什么？
李宁：其实就是业务模式，体育营销，就这两个，怎么从批发模式转移到零售管理，这会涉及到产品和渠道，涉及到供应链等等。
去年确实做了很多管理上的调整？
李宁：不容易，反正我觉得，李宁是不是像金珍君所说的转型成功的第一家(不好说)，但至少说，不是第一家，也是第一波。零售导向说起来简单，但它的后面隐藏着所有的现代商业管理的能力和这些技术，包括人才。所以转型确实也不是三两个月能解决的，不是三两个月能解决的事情，三两个月，半年，一年，库存是可以解决的，但如果你没有改变业务模式，库存会重新创造出来。这是一个动态的过程，所以最重要的是业务模式，业务能力。
