理顺前端
邱光和从办公桌后站起来，快步迎上来，连声说，“不好意思，不好意思，让你久等了。”他微微发福，满面红光，精神抖擞，在这位白手起家的企业家脸上似乎看不到几十年商海沉浮的沧桑。“我觉得我年富力强，还年轻，真的。”邱光和很认真的告诉《环球企业家》记者。
如果没有出差安排，邱光和每天8点准时到达办公室，即使就住在温州市区，专车接送，他中午也是和员工们一起在公司餐厅吃饭。一帮员工围桌而坐，边吃边聊。邱光和没有架子，连司机也这样评价他，“有一次我载邱总和家人去一个地方，老板下车时还不断地说‘辛苦你们了’，这在我以前的公司是从没有过 的。”
正是这样温和敦厚的性格，让邱光和在17年前打下了森马的基础。1996年年底，他关掉家电生意，准备投身服装行业。做零售，必须有渠道。彼时，一帮曾经的家电渠道商毅然跟着他转行，他们说：“你干什么，我们就干什么，跟着邱总有肉吃。”如今，在森马服饰的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾经，美特斯邦威曾遭遇代理商的联合抵抗，而在森马，没有一次。这样铁杆的加盟商班底让邱光和规划中的虚拟经营模式逐步成型、成熟。
学习当年耐克和佐丹奴的虚拟经营模式，森马服饰的生产和渠道“两头在外”，品牌留在公司，这一轻资产模式曾被津津乐道。2000年左右，国内服装品牌刚刚起步，有产品就可赚钱，市场的超大容量足以支撑这样的模式。邱光和在一年后就扩张了100多家店。而其儿子邱坚强退伍后，随父一起创业，前往珠三角的中山寻找供应商。
时过境迁，市场在发生变化，经过粗放型发展之后，虚拟经营模式受到越来越大的挑战，即使一直强调掌控力的森马，也不例外。其中典型的表现就是无法控制的高库存。
在森马的历史上，出现过两轮高库存。据邱光和介绍，2007年之前，森马根据自己的市场预估规划产品生产，向上游供应商下单，所有品类交货后全部进入森马仓库，然后根据加盟商的需求量发货。如果一旦某一品类出现滞销，森马将承担几乎所有库存风险。如此以来，本来轻资产的公司却背负着一个足以致命的包袱。“库存风险就意味着现金流的危险。”随后，邱光和开始实行以需定产，具体措施为由配货制转为订货制，以此降低库存风险。而随着消费者对个性化需求的快速更迭，今年，森马将一年4次的订货会增加至8次。
即使如此，森马还是无法避免去年的又一轮高库存危机。2012年财报显示，年中其库存商品16亿元;年末这一数字有所下降，也有12亿元。这轮危机凶猛而持久，也正因如此，邱光和力图全面改造森马。
值得注意的是，在众多导致高库存的因素中，加盟商因前一年库存过高而无法及时消化森马的库存极具意义。在虚拟经营模式下，渠道和供应商分散，并不完全掌握在森马手中，因此在终端渠道、品牌商和供应商之间无法形成及时快速的连锁反应，进而进行调整。而在国内服装品牌争相模仿ZARA模式的背景下，这种弊端更加凸显。
不过森马已经找到了对应之策。邱光和有点得意的告诉记者，“我们的库存在快速下降。”8月20日，森马服饰发布半年报，印证了他的说法，据数据显示，其库存已回归正常水平。
森马是如何做到的?邱光和卖了个关子，讲起了自己的一套人生哲学，“无论是朋友、亲戚、合作伙伴要糊涂一点，要给他们一些利益，这样才能够真正感受到生活的乐趣，只考虑到自己这块，做夫妻也做不成啊。”化解此次库存危机的关键一招正是沿用了他这套逻辑。邱光和不再给渠道商“压”销售指标，为其降压，让其有充足的时间解决库存，共渡难关。
此外，森马集团开始大力拓展新渠道，电商和自营店成为其两大消化库存出口。三管齐下，使得森马安全着陆。按照邱光和的规划，电商和自营店将作为常规渠道在未来持续投入。
这轮高库存危机给森马最大的推动则是整个模式的优化。目前，其连接终端、品牌和供应商的信息系统正在研发，一旦上线，将实现前中后端信息的快速流动。但邱光和表示，这只是一个工具。最主要的还是在供货模式上实行创新：对于基本款，将继续实行订货制，加盟商自己承担库存风险;而对于潮流款，则重启配货制，暗合了ZARA的快速反应模式，打造潮流款成为森马的一个重要业务，但这部分产品因存在一定的市场风险，由森马配货给加盟商，一旦出现滞销，将全数返还给森马，以此降低加盟商的库存风险。
