杉杉企业还与日本三井不动产共同打造了“奥特莱斯”，2011年，宁波奥特莱斯商业广场开业，据介绍，奥特莱斯是购买名牌服装的大型折扣店，也是适合城市家庭周末休闲的大型乐园，杉杉计划将这一模式在未来数年内向国内二、三线城市复制15~20家。
说到杉杉与三井不动产的合作，当然不得不提这其中牵线的日本伊藤忠商社。2009年，杉杉与伊藤忠商社实现全面合资合作，双方在管理、品牌、技术、国际化等多方面展开紧密对接，伊藤忠以大约7.58亿人民币获得杉杉28%的股份，合作开始后，杉杉迎来了来自伊藤忠商社的几名高管，随后伊藤忠也对杉杉的内部管理架构进行了调整。
2010年，伊藤忠商社还帮助杉杉股份获得了国际知名品牌ELLE在中国内地和港澳地区的五年使用权。在2011年，杉杉与伊藤忠合力打造宁波高楼，预计2017年完工。
杉杉与伊藤忠合作之初，市场解读是伊藤忠商社借杉杉的渠道和经验进入中国市场，而杉杉借用伊藤忠商社的全球商业网络和经验进入全球市场。但郑永刚的设想并不是这么简单，不久后他就提出了借鉴日本商社模式，打造中国式商社的说法，这是杉杉的新的发展战略。
什么是日本商社模式?日本一些巨型财团，一般由三个核心部分组成，即主力银行、综合商社和大型制造业企业。作为核心成员的综合商社，其持股方、大股东全都是金融机构。综合商社扮演着产业培育者的角色，不断培育新兴产业和公司，新公司成熟后，商社退出并给予其他照顾，因为综合商社还是产业组织者，它负责打造一整条完整的产业链。许多日本耳熟能详的知名企业，都是这样诞生的。
日本资源匮乏，因此综合商社有一个重要功能就是充当财团的情报机构，它是拓展海外市场的先锋，一旦日本企业要在海外拓展市场，背后的财团综合商社就会在第一时间利用当地的分支机构给予协助。
日本综合商社并没有实体，多为投资、贸易及中介业务。大财团为了达到共生共荣的目的，常常内部企业还会交叉持股或者人事互派，其中错综复杂的关系如同一张巨网，使整个财团充满竞争力。
对于郑永刚提出的打造中国式商社，其实外界有不少疑虑，比如杉杉目前还有服装、电池这些实业经营，更重要的是，日本商社背后有大财团、大金融机构的支持，而在国内金融与产业暂时仍是界限分明。
郑永刚对记者说，日本商社是他们的学习方向，但将来杉杉会有自己的特点，因为两者的基因并不相同。“日本商社是无业不做，它也是国家经济的命脉，大财团如同父亲，商社就像母亲，不断生孩子，商社培育了一批世界500强，这很有意思，他们之间的产业链也非常紧，但中国还是单打独斗的时代，所以我们离他们仍有距离。”
日本商社的眼光非常长远，郑永刚说，在大多数人不知道的时候，日本商社已经完成了海外布局，“我们企业去国外买矿，很可能发现绕了一圈原来是要去东京谈，30年前他们就开始研究和行动了，我们要想学到他们的水平，可不只是说说而已。”
杉杉的发展路径是从实业进入投资、金融、贸易等领域，未来或许会呈现出与日本不一样的商社模式。郑永刚说，杉杉暂时还不会拓展更多领域，因为要把每个板块先做强。
把握战略决策
塑造中国式的综合商社，过程中也体现了郑永刚自己的“转型”。有媒体形容日本商社的模式颇具“柔性”，在商社内部，每个人每个部分都有独立性，但又都得到商社母亲的照顾，这是一种分工并合作的关系。
挽救杉杉于危难，郑永刚个人对杉杉的意义不言而喻，他曾被称作“巴顿将军”，但杉杉走上新的发展道路后，他开始“放手”，现在他强调的是，他不是具体哪家公司的董事长，专业的事要交给专业的人去做。
“现在已经不是传统的企业概念了，以前你是厂长，那么你带着工厂的人去干活，现在上市公司是独立的，你是大股东而已，最多就是从战略定位上给一些建议，要在依法合规的基础上。”郑永刚强调，上市公司有自己的董事会、股东会，用不着自己去做那么多事。
于是，郑永刚就把精力放在战略决策、用人、积极创新这些方面。
他有自己的决策依据。1999年郑永刚到上海，不做锂电池，也有别的选择，但他看到那时国家对新能源、新材料有专门的产业规划，这意味着国家对此会有许多优惠政策，按他所说，赌的就是能源革命，眼下汽车尾气带来了严重的污染问题，这么多地方都在遭受雾霾，他觉得没有尾气的动力电池肯定会有更广泛的应用。
“我们现在规模也大了，技术也好了，汽车动力电池我们也开始全面介入，肯定是要跟着国家战略去做。”郑永刚说。
另一方面，郑永刚还强调寻找专业人才，比如做科技，一定要和研究院所合作。“已经有一批专家一批科研人员在那干，你要去转型，要跟他结合起来，然后你去打开市场。市场是民营企业的强项，把机制改造好让他们能够安居乐业，这是你做的事，科研你做不了，所以转型要整合资源，不能蛮干，不能想到哪出是哪出。”在这之后的事，就不是郑永刚的范畴了，企业是独立经营的，他不是经营者，只是出钱和整合资源的人。
现在金融业开放，郑永刚说，杉杉也要率先进去，“牌照只要开放了都会去申请”。他原来是投资金融业，现在也要开始进入经营范畴，不过不是他本人创业，他会把优秀的金融家甚至一整个团队挖过来。
“你衣服做不了，电池材料做不了，银行肯定也做不了啊，那就找非常优秀的人才，这就是用人决策。”
曾有媒体写过，郑永刚决策、用人的杀手锏就是财散人聚，他把股份送给那些专业人士，原来打工的人变成主人，做事就更有动力，他自己的股份则从原来的90%逐步稀释，而他送股的做法还得到自己太太的大力肯定，他说，郑太太是比他更豁达的人。
来自浦发银行私人银行的解读与建议：
瞄准的不仅仅是服装，这是当年服装行业龙头老大杉杉为自己所做的定位，正是依靠这种不安于现状、始终引领发展的动能，杉杉集团在郑永刚的带领下发展成为目前集时尚、新能源新材料、园区开发、投资、贸易以及文化六大产业于一体的综合产业集团。同样追求自我突破与创新发展的浦发银行私人银行，以“传承的不只是财富”的品牌承诺为驱动，力争与客户的领先保持同步，因此，致力于服务锐意进取的企业家正是浦发银行私人银行的客户服务定位目标。对于个人财富豁达、对于企业经营从不松懈的企业家而言，浦发银行私人银行在理解和实现其核心价值上可以做到以下几点：
首先，打造中国式商社经营模式是郑永刚的梦想，在实现这种具有开创性意义的商业模式转型过程中，郑先生带领的杉杉集团将面临来自实业经营和资本支撑的双重挑战。在实业经营领域，对于如何科学整合目前六大产业板块的核心业务，浦发银行私人银行通过整合公司银行及投资银行的优势服务方案,可以为其打造产业帝国助一臂之力;在资本支撑方面，我们注意到郑先生涉足金融经营的勃勃雄心，这将是杉杉集团实现商社经营模式的关键一环，浦发银行除了依靠自身在银行经营领域长期积累的经验给予其咨询建议外，更可依托自身在投资银行领域的核心能力，在产业资本整合、并购以及股权、债权和投贷联动服务上给出优质解决方案，随时为郑先生的商社梦想在中国市场的落地提供专业服务。
其次，我们注意到杉杉集团在股权投资领域颇多斩获，除了涉猎科技投资领域，更有对金融企业和私募基金的投资，这正是浦发银行私人银行过去一直致力打造的重点服务领域，浦发银行通过成立私人银行股权基金投资者俱乐部，搭建股权基金投资行业的信息共享平台和项目库，可以帮助杉杉集团通过股权投资的方式，更高效、更精准地扩大经营版图。
