出生于江西，大学毕业后在广州从事外贸加工行业，于1998年创办汇美集团。2005年加入阿里巴巴诚信通发展外贸电商，2008年开设天猫旗舰店，从外贸代工转型电商品牌。其人生轨迹，在8年前和不少广东的制造业老板是类似的。
但8年后的今天，当越来越多的制造业厂商坐困愁城，忧郁于订单不再，成本上升；当线下零售店感到前路茫茫，从淘品牌到棉麻电商平台的茵曼，已挟年销售近20亿元、拥有1000余万粉丝的势头回归线下，在2016年将开出1000家线下实体店。
有机会到广州市海珠创意园走一走的人，会惊讶地发现，在这个周边被城中村与小工厂包围的工业园区，汇美集团硬是把它变成了一个桃花源。
茵曼旗下高端品牌生活在左的办公环境则更具唐风，门口有花圃和小鱼池，推开古朴的大门，流水潺潺，场景温馨，挂在展示架与穿在模特身上的衣服，如行云流水般让人目不暇接，突然好像就有了自己的生命。
办公区、产品陈列区、概念店展示区、T台区以水景小品自然连接在一起，总监办公室是自带日式枯山水风格的尖顶茅屋，种种精心设计，恍如把人带入了旧时空的衣香鬓影中。
从线下到线上，再从线上到线下，喜欢慢悠悠地泡着功夫茶讲商业逻辑的方建华，用近十年时间把商业江湖的风云变幻，泡成了一杯让人回味无穷的甘茗。
短短的一篇问答里，凝聚了方建华10年以来的深度思考，电商多少事，都付笑谈中。
从早期的粉丝节，到两年前的时尚真人秀《女神新装》再到如今的微信号、移动直播，你似乎非常热衷于尝试各种最新的传播方式，与许多品牌老板的画风大不同，为什么？
方建华：因为我从来都没把自己当成一个老板，而是一个互联网时代的平凡人。另外，这几年我亲眼目睹了移动端流量从零到占整个集团业务的80%，可以说，在互联网时代，你不懂的最终会毁灭你。 流媒体时代的目标顾客接收讯息以及社交的习惯变化很快，适应变化的最好方式，就是勇于尝试，让自己融入其中。
你怎么看网红经济？网红带来的流量对电商意味着什么？
方建华：现在大多数的网红其实就像早期的淘宝创业者，她们没有供应链，没有货源优势，但能通过个人品牌把流量变现，以差价获得利润。大浪淘沙之后，网红里会有几家拥有品质优势的品牌剩下。网红经济虽然是风口，但她们是个人品牌，更适合代言自己的商品，并不适合去推广别人的品牌。网红只有推广自己的商品时，才能带来持久的复购率，代言其他人品牌时，可能只是昙花一现的促销效应，对于品牌长久的生命力并无帮助。也就是说，网红只能成就自己，无法成就别人。
过去你做出战略调整或选择时，印象最深刻的一次放弃是什么？
方建华：2010年决定放弃原有的外贸业务，整个集团业务全部转向电商。但是外贸业务一年还有一两百万的利润，茵曼的业务只占公司总收入的20%左右，而且此前还亏损了两三年。如果茵曼当时没有做起来，外贸业务又被砍光了，我可能就破产了。
这次选择很痛，但回头来看是对的，因为我当时就感觉到制造业的客户拓展，没办法像电商的用户那样一日千里。 我还想讲的另外一种放弃是关于客户体验方面的。 直至现在还有很多电商对于客户退货很抗拒，但茵曼从不相信会有那么多专门无理取闹的差评顾客。甚至有些客户把衣服洗过了还要拿来退，我们也会让客服好声好气地完成退换货手续。 从一开始，茵曼给客服所做的培训理念就是要相信天下所有的客户都是好人，售后遇到问题，要站在客户立场，去贴心地为他们解决。
茵曼很早就实施了七天无理由退换货，对于损耗成本的容忍，可以说是放弃了一部分利润，但却为茵曼赢得了更好的顾客体验和复购率。
你觉得怎样才能打造出一个能颠覆现有商业生态的团队？
方建华：竞争永远是隐藏起来的，只有你看不见的对手才是威胁。在电商团队的核心竞争力中，产品设计是最重要的一环。
如今，让用户满意是平庸的表现，只有让用户尖叫，你才能凝聚到粉丝。而让用户尖叫，就必须有全新的产品设计思维。我觉得，用原有商业基因的团队，是不可能打造出颠覆现有商业生态的团队，只有大胆启用新人，才能产生让用户尖叫的产品，才能颠覆现有商业。
汇美集团已经拥有了茵曼、初语、生活在左三个主力品牌以及十余个风格差异的原创设计师品牌。多品牌作战最大的风险是什么？
方建华：最大的危机可能来自独立经营的品牌能否与整个集团产生协同效应，产生效益最大化。
我们每个品牌都是以合伙人制加入汇美集团，它相当于一个独立王国。
如果说，从前的茵曼、生活在左这两个自己孵化的品牌类似特种部队，找到长尾市场的痛点一刀深入；那么现在更类似一个军团协同作战，战略、战术都要有所不同，得为每一个品牌找到他们在市场上、在集团生态内最合适的定位。
其次是汇美希望从国内向国际市场扩张，发展合作伙伴的方式包括收购、兼并、投资参股等等；而且向海外扩张时，成败最关键的因素是产品设计能否与当地的人文环境结合。以上两点都需要更仔细的考量。
你觉得管理的本质是什么？
方建华：老板要做的几件事就是找人、画饼分饼、抓关键环节。 找人的意思是要找到理念一致又适合做这件事的人。为待遇而来的人，更容易离你而去。
画饼的意思是你要能给予团队有激励能力的愿景，而且每个阶段的成果，要善于与团队共享，并在团队内做好分配。 抓关键环节的意思是要把最关键的流程、节点把握住，不要事无巨细事必躬亲。我在汇美就是一个做战略的角色，看的永远是三至五年后的趋势。我认为在对于未来的思考上不能输。
去掉所有互联网技巧后，最本质的是什么？为什么茵曼的slogan是“棉麻艺术家”，这和你的从业经历有什么关联吗?
我一直觉得，只有天然面料的衣服，才是最适合人体皮肤的。
在创办茵曼之前，我一直是做外贸ODM品牌代工（原始设计制造商ODM，是Original Design Manufacturer的缩写），当时主要是做棉麻服饰。
2008年开始做天猫的时候，我发现棉麻面料的服装很少，这是一个市场空白点。当时我们找了4家广告公司帮我们想广告语，但最后我还是自己想了一个“棉麻艺术家”，因为我觉得不是穿得很怪才算艺术家，凡是勇敢做自己、坚持自己生活方式的人，都是生活中的艺术家，而棉麻面料是承载这种“生活中的艺术家”理念的一个好载体。
过去5年，汇美集团面临了怎样的市场竞争形态变化？
在变化这么快的竞争市场中，你有什么应对经验可以给同样从事长尾经济的同行们分享?
方建华：第一，要基于客户的个性化需求深耕市场，而且在保证个性化的同时还要保证品质。互联网所有技巧撇去后，归根结底还是供应链的比拼。
你们扩张时，会选择什么样的品牌进行合作？
方建华：有三个最基本标准：
•这个品牌能否融入汇美的时尚生态，符合个性化人群的定位。
•品牌创始人是一个关键，他是否有着破釜沉舟的勇气共同创业，是否有整合资源的能力，是否真正热爱这个产品。如果这个产品连他自己都感动不了，只是为了赚一笔钱，又谈何感动他的顾客。
•品牌是否愿意接受我们的投资。如果不肯接受我们的钱，那么未来的同盟关系可能是非常脆弱的。
汇美从一个线上多品牌的平台，变成一个多品牌的时尚生态，会怎样营造这个生态圈中的物种多样性？
方建华：我们主要考虑的是，怎样让不同的品类、不同的品牌定位产生连接，而这种连接能让各种品牌为粉丝的生活方式提供各种场景式的服务，让她的生活理念在种种细节中体现。 在时尚生态的范畴，我们要做多种服务的延伸，比如汇美集团旗下的社群电商事业部（经营网红粉丝社群），比如针对线下粉丝开店的培训事业部，比如针对合作品牌的电商商学院。 在生活空间方面，我们要覆盖粉丝生活的方方面面，比如从衣服衍生而来的配饰、鞋类、女包、童装。现在又在茵曼线下实体店引入了天然棉麻的家居饰品、天然材质的实木家具、母婴用品、旅行用品，客栈布置的艺术品等等。 而在合作伙伴方面，我们有创始团队孵化、品牌合伙人加入、外部专业团队加入、意见领袖成为合伙人等各种形式，汇美提供的是一个全渠道的营销平台和供应链支持，我们让不同角色的人都能够融入，成为汇美未来产品矩阵中的创造者。
什么样的人对你影响比较深远？
方建华：过去十年，对我影响最大的人是马云。2005年，阿里巴巴在广州东方宾馆召开了广东省的第一届网商大会。
我当时已经做了10年的棉麻外贸服饰加工，坐在观众席中听他讲完了美国、韩国、日本的电子商务，讲中国的商业环境之后，我就加入了阿里巴巴的网商，后来又加入了天猫（早期的淘宝商城）。 可以说，没有马云的引导，就没有汇美商业模式的创新。 到了这两年，我一直在研究日本和美国的商业模式，山本耀司、乔布斯和扎克伯格的故事很让我着迷。在企业做大之后，它要走向世界，跨越人文的差异，就需要在产品设计方面回归大道至简，同时又保持一直创新的激情。
你排解压力的方式是什么？
方建华：首先，在管理方式上要充分信任和授权，让团队去承担你的事务，而不要忙于去和你的团队博弈。其次，运动是很好的减压方式，我一周坚持快走两次，每次一万步，每个礼拜要打一次羽毛球。 还有就是，我每天会抽一到两个小时看书。最近我在看美国的联邦制方面的书籍，我觉得这些经验可以应用到汇美集团的合伙人制当中。 最重要的是，得有拿得起放得下的心态，我的睡眠很好，从来都是5分钟内就能睡着，而且不做梦。
你觉得怎样才能在纷繁的事务中静心思考？
方建华：拒绝诱惑，做选择性社交。很多会议或者论坛邀请，我都是拒绝的。媒体的采访也是每年限定次数。相比之下，我更喜欢在自己的微信号或者专栏去写下自己的商业思考，这更有助于梳理我的商业逻辑。
你想象的未来是什么样子？
方建华：社会的未来我不好说。我只能说，我想象自己的未来是：旅行到世界各地，都能看到我们集团的产品，不管是线上还是线下，不管是自创还是合伙人品牌产品，虽然不是每个人都会买，但喜欢它的人就会一直在买买买。 比较近的未来想象是，我希望能办一场10万人同时观看的直播。（笑）
