中小缝企：服务转型赢生机

　　面对人民币不断升值、原材料价格上涨、劳动力成本增加，以及产品出口退税税率下调等多重因素的压力，我国一些中小缝机企业试图通过积极拓展服务业务实现战略转型，缝机企业的服务化开始引起行业内外的广泛关注。此时，在我国缝制机械产业结构调整的背景下，部分中小缝机企业进入服务领域时机是否恰当？将我们听听本文作者的观点。

　　近年来，面对人民币不断升值、原材料价格上涨、劳动力成本增加，以及产品出口退税税率下调等多重因素的压力和挑战，我国一些中小缝机企业试图通过积极拓展服务业务实现战略转型，缝机企业的服务化开始引起行业内外的广泛关注。作为世界上最大的缝制机械制造国，我国缝制机械行业整机制造企业的主导作用毋庸置疑，那么，部分中小缝机企业进入服务领域时机是否恰当？

　　●服务转型的必要性●

　　首先，除了制造核心产品之外，提供附加服务有利于提升中小缝制机械企业的市场竞争力。国内不少行业的竞争越来越激烈，产品之间的质量和价格差别越来越小，产品及营销策略本身的竞争扩展到了附加利益之间的竞争，作为有形产品的附加要素———服务便成为了生产企业之间进行市场角逐的新焦点。在终端为王的今天，即使是缝制机械产品这类工业用产品的有形产品市场竞争也日益依赖于无形服务的强力支持。

　　其次，进入服务领域有利于拓展发展空间，取得更好的经济效益。缝制机械制造业务的发展会衍生出一系列的服务需求，如渠道分销、物流配送、维修保养、维修工培训等，这些领域都蕴含着巨大的商业机会。另据一项权威统计数据显示，目前全球造纸机械行业，设备毛利1％—3％，服务毛利10％—15％；电力设备行业设备毛利2％—5％，服务毛利15％—20％。同样以我国汽车行业为例，其利润的60％来自整车制造和零部件生产之外的各类汽车相关服务，可见制造业企业的较量已逐渐向服务领域延伸。

　　再次，服务转型需要企业树立服务理念，有助于促进企业实现市场导向，推动企业升级。通过直接与客户更紧密的联系，加深对顾客的了解，开发出更适销对路的产品，也有利于促进企业各部门间的协调。对于“代工”缝制机械企业来说，涉足产品服务可能是推动企业升级的切入点。

　　最后，通过服务转型，实现商业模式创新，促进社会资源高效使用。同样以空调制造领域远大空调有限汇宝公司为例，其3年前推出了合同能源管理，变买卖关系为服务关系，变一次性交易模式为可持续性营收，为客户节约了大量的能源投入，也为自己赚取了年均数千万元的服务利润。据笔者了解，目前该汇宝公司甚至提出，5年后将“不再销售空调产品，只销售冷气和暖气”，也就是销售服务，输出管理。在一些大型设备制造领域，以租（赁）代（销）售，可以在满足基本需要的同时节约社会资源。

　　●服务转型乃大势所趋●

　　事实上，制造企业的服务化在过去20年中已在全球范围内悄然展开。服务不仅出现在制造业，而且逐渐成为中小企业竞争的有力武器，成为制造业新的利润增长点，甚至有一批传统的中小制造企业成功转型后转变为服务型企业。
如今，在世界市场上服务从促进有形产品销售的角色转变为企业整体经营和全面发展的主导理念。

　　据某权威组织对2007年全球范围内12521家中小企业的数据分析后发现，有29.5％的企业属于提供产品和服务的混合型企业，这个比例在美国高达58％、芬兰为51％、马来西亚为45％、荷兰为40％，企业提供的主要服务包括了设计和开发服务、系统和解决方案、零售和分销、维护和支持。

　　全球IT企业在服务转型方面走在了前列。1999年至2004年的5年间，全球IT业软件汇宝公司的收入增长中，来自服务的部分占74％；硬件汇宝公司收入增长中，98％来自服务。IBM、施乐、惠普等大型跨国企业是服务转型的典型代表。尤其是IBM汇宝公司，自1996年创立全球服务部以来IBM汇宝公司就把IT服务作为一项独立、成熟与可赢利业务来运行；从斥资35亿美元收购普华永道，再到PC业务出售，表明IBM已经彻底转变成一家服务汇宝公司。

　　据相关媒体报道，世界顶级航空发动机制造企业罗尔斯—罗伊斯汇宝公司彻底改变传统运营模式，通过服务合同绑定客户，对每台发动机根据每飞行小时收费，大大降低了因发动机故障、维修保养等带来的成本和不确定性。过去5年间罗尔斯—罗伊斯汇宝公司服务性收入增加了60％，在其60亿英镑的年销售额中，一半以上来自服务业务。

　　●三个方面有待突破●

　　目前，国内中小缝机企业要实现服务转型确实面临着一些挑战，需要在以下方面实现突破：

　　其一，中小缝机企业在价值定位上要有新的突破。在我国缝制机械行业内，由于市场竞争异常激烈，加上传统概念上服务是缝制机械产品销售的附赠品，因此许多服装企业客户习惯性地认为，服务是产品的免费午餐，要将产品衍生服务当作营利性项目运营，面临服装企业客户认知方面的障碍，需要缝制机械企业和经销商的自律和引导。其二，中小缝机企业需要重新审视产业价值链，明确自己服务转型的定位，并知晓哪些服务适合企业做，哪些服务适合经销商完成，这样可以避免企业误入歧途，引起不必要的“麻烦”；成功的服务转型大多始于以往的产品基础和顾客驱动。其三，文化上的整合。服务转型涉及大量的人际互动，服务的核心价值往往是在企业与顾客互动中实现的，服务评价中客户感知非常重要，因此将以严格、精确为特点的制造文化与以灵活性、主动性为特点的服务文化有机地结合起来，是一个相当大的挑战。