快速时尚主要体现在销售的速率上，企业应该学会从快速消费的数据曲线图来分析问题。传统企业做快时尚失败的原因，主要是对快时尚模式认识不完全，所以经营是失败的。但可以预计的是，企业向快速时尚的转型是必然，预计5年以后企业线上的销售将占据一半以上的市场。
商业模式转变关键点
组织结构3条线扁平化、3个“四首”原则
企业向未来商业模式转变是随需而变，这是一个整体的变化，其中有3个要点：第一是组织结构必须扁平化。电子商务是一个劳动密集型产业，它的前端直面全国销售，渠道是非常扁平化的，它不像传统行业比较城际化，城际化的缺点是利润空间很低。第二是供应链必须是扁平化的，这是传统行业最难改变的方面，因为供应链的变化牵扯到很多利益机构。第三是开发的扁平化，以前是几个或者十几个设计师就可以做很多工作，以后则是从原料入手做产品开发。这三个扁平化的关键是效率。网销品牌——韩都衣舍去年由人均销售30万元提升至人均销售75万元，企业做到税后收益5.6亿元，震惊了整个电商业。
在商业模式主体结构变化上有3个“四首”。第一个是开发“四首”，其一市场，其二是设计与买手，其三是开发物料到大货物料的转换，这是服装企业的命脉，也是面料商和开发品牌商的结合点，其四是供应。第二个“四首”是供应链，其一是市场预测，其二是产能匹配，中国企业有计划管理但缺少产能匹配，其三是供应商和采购的管理，其四是制成和跟单的管理。第三个“四首”是零售终端，其一是市场渠道管理，其二是零售和客户关系的管理，未来客户关系管理是电子商务和传统行业的一个融合点，其三是买手和商品管理，其四是陈列搭配管理。
面料企业如何快起来
B2S 即和终端销售、开发相结合
很多面料企业属于产业集群的低端阵营，它们唯一的出路是B2S，即和终端销售、开发做结合。有几个策略可供做快时尚的企业借鉴：第一是“时间前置”，第二是“串行改并行”工程，第三个是项目管理，第四个是关于款式、材料相似相近合并的优化和简化，第五个是辅料标准化，第六个是价评估，第七个是缩短流程，第八个是在开发过程中实行数据化推理。另外，还需要做到在供应链策略中，向客户需求预测和实体需求靠拢，自动调整采购和生产与物流的计划；优化、捆绑价格并进行需求管理；实行供应链的合作伙伴管理，目前大部分企业是交易伙伴管理；制定持准时交货的相应制度；流程优化、虚拟生产、非核心企业的外包；同时实行单件组件流线的管理。
在营销环节，第一是产品规划，这是中国企业比较欠缺的部分。第二是渠道扁平化、渠道下沉。第三个是以陈列作为推广，以搭配作为促销。目前商品流管理的主题管理，以及市场主题和开发主题结合的管理是做快时尚的策略转变。
在跟品牌商和面料商对接时，第一，传统行业有模拟销售中心。第二，有两项储备，即白坯和快速反应，其中的关键是工艺库、材料库和色彩库的建立。第三，建立陈列搭配实验室、材料转换实验室、调派管理和评审管理实验室。
对于面料企业来说，对供应商有五项目标：产能、品质、交付、服务和性价比。有四项合作伙伴的业务需求：战略伙伴、合作伙伴、通用伙伴、平级伙伴。经过评估后必须有四项硬件的匹配：百防线、大货线、快速反应线、单件组件流线。
企业合作如果只是靠着设计师间的交流沟通，或者是灰色交易，这样的模式很难适应现今的竞争态势。只有产业链各节点间不断进行磨合，合作体系完善后，服装品牌商和面料供应商才能共同实现向快时尚企业转型。
