而在此之前，2010年七匹狼就已经公布了股权激励方案，激励对象人数为22人，授予的股票期权所涉及目标的股票总数为370万股，占总股本的1.31%，次年，七匹狼完成了一份18位激励对象、合计265万份股权激励的第二次修改。2011年，利郎也发布公告，向符合资格的雇员授予113万股购股权。
事实上，目前服装行业上市公司，如美邦服饰、报喜鸟服饰、森马服饰等均推出了股权激励计划。
“森马上市的时候，对公司一些管理者进行了股权的激励，很多部长获得几十万股的股份。长期以来，森马人才流失率一直低于3%。”徐波说。
2011年，森马向83位在公司工作10年以上的员工颁发了“忠诚奖”，此外，在森马工作5年到10年的中高层管理者还有160多位。
“‘通天下之利者得天下’，能否让企业里的每个人受益，是企业塑造人才机制的重要方面。”歌力思董事长夏国新建议企业建立“分享机制”。
他举了华为的例子，“华为任正非从借来的两万块钱起家，用了不到20年的时间，净利润达到200个亿。华为能够在这么短的时间，有今天的成就，靠的就是三个字——‘给足了’。任正非从原来的绝对控股，到现在只占百分之一点几的股份，就是因为他不断地与员工进行分享，才成就了华为的今天。”
而广东的威丝曼，却有着自己的一套留人机制。
2006年，威丝曼推出‘威丝曼激励模式’，该激模式的核心就是各区域总经理以及独立板块负责人都拥有绝对的经营管理权、人事权、财务权等，以发挥其各自能动性、创造力。
该激励模式对于有突出贡献的技术精英以及管理精英，不仅给予重金和奢侈品激励，还出台了诸多人性化用才留才的创新举措，如针对房价高企不下的局面，该公司实行“馨园工程安家”计划，免息贷款给优秀的员工买房。
而在红豆，品牌转型升级已经走过了4年时间，红豆实业股份有限公司董事长周宏江表示，“公司将继续围绕门店做好服务，而门店的关键是店长。”
今年，红豆实行了门店承包责任制，通过激发员工的潜能，把员工和企业捆绑在一起，实现公司与员工的利益共享、风险共担，力求真正做到留住人、用好人。
事实上，人才的去留，与企业在选才、用才、育才等方面的做法息息相关。相同的价值观、充分授权的发挥平台、可以看到的上升空间以及合理的薪酬与奖励等，是留住人才的关键。
在2012中国服装大会上，夏国新发布的年度观点对企业人才机制进行了全面的阐述。
“赛马机制、梯队机制、舞台机制、分享机制，我觉得这四个机制是企业人才致胜的保障，也是让企业能够人才不断涌现、人才不断得到发展、人才得到保留的重要的保障。”
然而，留住人才不仅仅要靠企业努力，也需要政府营造一个有利于人才扎根的环境。
