实体店与网络店的超级整合
2010年11月11日，博洋的淘宝旗舰店一天实现2000多万元的业绩；2011年，博洋再次延续惊艳表现，上半年电商销售超过5300万元，下半年的光棍节更是创下4000万元的家纺行业网上销售纪录。这样的数据让更多的同行看到了家纺电商的黄金时代，各大家纺品牌紧跟博洋这匹黑马，纷纷在天猫上开出了旗舰店，或者开发自己的网上商城，一时间家纺网络销售成井喷之势。然而，由于产品开发未能及时调整，以及线上、线下价格不一致等问题，大量企业的网络销售严重损害了加盟实体店的利益。
经常发生的情况是，消费者在天猫看中了某家纺旗舰店的某款产品，通过天猫购买可能需要几天时间，于是他直接去了当地的实体店，却被告知实体店不销售网上旗舰店的产品。这个家纺品牌该怎样应对消费者的困惑？
传统的做法是用相似的产品、不同的品牌，或同样的品牌、不同的型号实现实体店与网店的区隔。这只会给消费者带来困惑，理想的状态是：企业拥有直营店并开设网络旗舰店后，让所有加盟商同步拥有实体加盟店、网络加盟店两种形态的店铺，两者一样授权。之后每个实体店都配备一个平板电脑，终端导购员在推荐店铺实物的同时，可以通过平板电脑同步推荐网店产品，消费者在实体店既可以消费实体产品也可以消费网店产品。让所有实体店、网店形成有效互动，这样就把品牌直营店、品牌加盟店、网上旗舰店、网上加盟店、线上和线下产品、价格体系、实体渠道、虚拟渠道等进行了一场超级整合、超级链接。
网络店铺不应该是与传统实体店铺对立的销售渠道，也不是传统渠道的简单加法，而是对传统渠道产生乘法效应的改造与提升，从而创造虚实协同作业的矩阵式业绩模式。
终端大变脸
说到电器大卖场，大家第一反应是国美、苏宁；说到家具大卖场，大家也知道红星美凯龙、居然之家；而说到家纺类综合大卖场，大家脑子一片空白，中国有专业的家纺大卖场吗？
2011年，为摆脱对国美、苏宁等家电渠道商的依赖，家电企业继续在努力自建渠道，典型的实践者就是海尔与格力（海尔旗下的日日顺甚至成为仅次于国美、苏宁的第三大家电渠道商），发动这样的变革是因为电器行业进入了前所未有的渠道高成本时代。反观家纺行业，几十年持续跑马圈地的掠夺后，哪怕是二、三线城市，接下来的厮杀恐怕也是血流成河，还有多少羹来分？
家纺行业未来新的增长引擎最有可能来自渠道变革，专业综合性家纺卖场的出现是大势所趋。当然，这种战略型渠道变脸一般企业玩不起，我们一样可以找到适合中小型家纺企业的战术型渠道变脸。当前，门店租金大幅攀升，家纺品牌专卖店的进入门槛越来越高，扼杀了大多数有志创业者的梦想。能否打破家纺行业要求加盟商一律开大店的传统思路？事实上，我们可以根据不同资金实力的加盟商，设置几种完全个性化的加盟模式。比如，品牌旗舰店至少要在200平方米以上，但品牌微型店只要30平方米，让只有几万块钱的人都可以轻松开店做老板，这就大大降低了开家纺店的门槛。当然，这种大店、小店的组合，有赖于企业对产品结构进行有效的重新整合。
在整个行业家居生活馆发展如火如荼的当下，渠道变革的方式实在太多。比如，家纺品牌的独立专卖店清一色开在二类甚至三类商圈，是否可以反其道而行之，把小型专卖店开进一类商圈？首先，因为面积小，店铺租金少，总体经营成本大大下降，再通过一个大面积的电子展示墙就可以解决小型家纺店的陈列问题。其次，由于人气及消费能力，一类商圈的存活率及赢利能力应该更高。所以，二类商圈并不是家纺店的唯一选择。
竞争的最高境界是远离竞争。在对手还停留在店铺服务竞争时，海澜之家开创性地推出按铃服务模式——当消费者不需要服务时绝不会有导购员来骚扰，实现了真正意义上的人性化、差异化服务。竞争从本质上讲，是做与同行完全不同的事情。
