除降低劳动力与原料成本、躲避贸易壁垒外，还有的企业“走出去”是为了提升品牌形象。
波司登（3998.HK）是国内消费者耳熟能详的防寒服品牌，但在国外却鲜为人知。波司登集团全球副总裁丁建新介绍，在为耐克、阿迪达斯做过多年代工后，波司登决定以自己的品牌形象走出去—从2008年与格林伍德公司合作开设第一家专卖店，到2012年伦敦奥运会开幕前投资3500万英镑打造的旗舰店在伦敦开门迎客，波司登已在英国拥有80家品牌连锁店。
“走进去”更难：守规则还要会公关
但外国的月亮不一定真比国内的圆。
申洲国际集团控股有限公司（下称“申洲国际”， 2313. HK）也在柬埔寨投资设厂，该公司执行董事王存波说：“那边的基础设施比较差，交通、通讯明显落后于国内，而且费用比较高；劳动效率低，劳工经验不足，新手多；此外，柬埔寨整个产业链配套也比较差，尽管工资成本低，但综合计算下来，成本优势并不是特别明显。”
比“走出去”难的，是“走进去”，除了遵守当地法律、制度外，企业还要融入当地的人文环境。
“有一家在当地经营有方的企业老板在当地好像什么人都能搞定—不管是银行家还是政客。甚至我们从飞机上下来进海关的时候，他使个眼色我们就通关了。”讲起到东南亚考察两家“走出去”的纺企不同遭遇，中国纺织工业联合会副秘书长孙淮滨很是感慨。
“而另一个国企背景的企业，管理人员在当地基本上不介入社会的各种活动，整天自己在公司里开会问‘怎么办’，没有做到与当地文化的融合，所以生存和发展比较困难。”因此，孙淮滨总结道，纺企不光要资本走进去，同时还要开发、利用好投资国家和地区的人文资源。
不少企业投资海外先走高层路线，跟政府搞好关系，据说红豆就把柬埔寨一些高官的子女带到国内培训两年，再派回西港特区工作—希望培养一支对西港特区有感情的力量，来支撑园区的后续发展。
不过，仅有这个还不够。“手机里有十几个部长的电话号码，可以随时拨通，不见得就是一帆风顺。”身为华坚集团的副总裁，海宇谈起去年带领这家国内领先的鞋具出口商在埃塞俄比亚建工厂的经历时感叹道。
“我们进一批材料，清关人员说是牙刷，要打税；打孔的机器又说是武器，不能进。我就给海关副关长打电话，跟他们开了6个小时的会，后来又请对方20多个人到工厂参观，了解我们过来是做什么，以后还要做什么，才获得了初步的信任。” 海宇说。
王存波说，申洲国际初到柬埔寨时颇为担忧：当地工会组织比较多，罢工、示威活动频繁，一旦处理不当，就会影响到企业正常经营。为此，申洲国际很重视管理层的本地化—除了高层是国内派出去的之外，更多培养当地员工成长为管理层。
申洲国际对员工同工同酬，不论国家、民族，只要岗位职责相同，薪酬待遇就一致，获得了当地员工的认同感，申洲国际柬埔寨项目目前还没有遭遇过罢工、停产等状况。
