130亿，这是8月31日凯诺科技重组方案公布时，对“海澜之家服饰股份有限公司”100%股权的估值。
事实上，这已经是这个创立11年的平价男装连锁品牌，第二次进军资本市场。此前的2012年5月，海澜之家便曾试图冲刺IPO，但却最终被否。不过，其招股说明书披露的“靓丽”财务数据——超过50%的年度销售增长，以及，在总资产中占比高达56.8%的存货，却引发了广泛的关注。
考虑到中国服装产业当时惨淡的行业背景，这样的争议，并不让人意外。2012年前三季度，中国服装行业规模以上企业的存货达到了2569.66亿元。高库存，让“打折促销”成了服装企业自救的唯一法宝。几乎所有企业的盈利能力，也因此遭到重创。
在这样背景下，海澜之家披露的数据，多少显得有些格格不入。而彼时引发的争议，也一直持续至今。
“一切的误解，源于不了解。”11月4日下午，在海澜集团江阴总部，海澜之家董事长周建平对21世纪经济报道记者称，“很多人自认为很懂服装，就用他所理解的一套模式来套海澜之家，结果套不上”，“现在，我们这个经营模式，全中国就我们一家，没有人跟我们类同”。
“轻资产”运作
在凯诺科技8月31日披露的重组报告书中，海澜之家如此描述自己的“业务模式”：公司基于对中国服装市场的理解和分析，专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造，以共赢为核心理念整合服装产业链资源，创造了不同于一般服装企业和一般连锁企业的商业模式，将供应商、加盟商和公司有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环。
具体而言，在整个产品产销流程中，海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”，以及下游的“供应链管理、营销网络管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节，则被外包了出去。
在这个“产业链联盟”中，“供应商”和“加盟商”，是最为重要的两个环节。其中，为了“充分利用服装生产资源”，海澜之家与供应商之间，主要采取了“零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合”的合作模式。而在销售环节，则主要采取“所有权与经营权分离”的合作模式，即，加盟商实际上只需要承担加盟租金和流动资金，门店的管理，则完全交给海澜之家。“我们是彻底控制终端的，加盟商是没有权力的。”周建平称。
这一典型的“轻资产运作模式”，也是海澜之家过去10年快速扩张的最有效利器。据重组报告书，截至2013年6月，“海澜之家”品牌的门店数量为2522家，其中2428家为加盟店。
而在供应链的上游，截至2013年6月，海澜之家品牌已拥有236家稳定的供应商。周建平称，这些供应商依据海澜之家的整体规划开发产品，严格按照海澜之家的订单进行生产，并以赊销的方式向海澜之家供货，而其产品在海澜之家门店销售两季之后，海澜之家还可以对滞销商品进行退货。
“高库存”之辩
在外人看来，海澜之家的运作模式，似乎与国内服装行业的其它“品牌运营商”并无实质性区别。
但周建平称：“我们跟其它品牌运营商不能比。好的经营模式，只要一环跟我不一样，它跟我就完全不一样。”在他看来，海澜之家的独特之处在于，“海澜之家的管理，没有一分一毫的差错”，“我们上要跟供应商分成，下要跟加盟商分成，怎么可能差一分一毫”。
显然，利益分配机制，是在海澜之家精心设计的“产业链联盟”背后，最为重要的支撑。据周建平介绍，海澜之家按照供应商成本价的1.5倍进货，而这些产品的零售价，将为进货价的2.5倍，而加盟店则提取零售价的35%作为分成。
