在2010年业绩不错的情况下，七匹狼的掌门人在媒体面前一口气说出品类多元化、系列多元化、品牌多元化的理念，暗示七匹狼在下一盘很大的棋。正是从那时候开始，七匹狼的“平天下”情怀暴露出自己的弱点：部门越来越多，人员又大多刚刚到位，不仅人与人，部门与部门之间也容易有摩擦。各有自己的业绩压力，彼此因沟通不畅，容易形成信息孤岛。可以设想，七匹狼以“狼”的图腾体现团队精神虽然颇具激励作用；但是在泛多元化中，如果团队仍然是清一色的狼，那恰恰破坏了团队内部的生态平衡。另一方面，七匹狼的品牌优势在泛多元化中良莠不齐，反而容易在混同中降格。难怪有人在七匹狼近期业绩持续下滑之际，将其称之为国产品牌的“没落典型”，“三线品牌却卖二线的价”，好高骛远反而受冷落。
如果说七匹狼是在泛多元化中陷业绩泥潭，那绝非个案，而是中国企业家在做大做强的努力中进退维谷的一种通病。事实上，在实施多元化战略时，企业必须按照商品流通和社会分工自身的规律循序渐进。动辄以“某某王国”、“某某帝国”的模式进行产品和服务的商业布局，将“世界500强”理解成世界500“国”，显然低估了相关主体的智慧。富士康也曾经想做渠道商，天下通吃，至今没有成功的原因并非富士康没有魄力，而是因为苹果等品牌商不会容忍代工厂控制自己的渠道。假如富士康立即按照远景规划全面布局，苹果等品牌商极有可能对富士康的代工优势敬而远之。代理商和七匹狼的关系也应当一样，“平天下”的情怀流露使他们不能不有所防范。
守住富有朝气的战略原点
如果说外延式扩张弊端的显现早在预料之中，那么从泛多元化的外延式扩张转变成内生增长发展模式则成为必然。不过对七匹狼而言，不是“转变”而是“回归”，因为七匹狼曾经有过“酒香不怕巷子深”的朝气，内生增长应当紧紧围绕着战略原点展开。七匹狼的掌门人将20余年的运营划分为从注重产品品质到品牌运营中的渠道建设，再到进入零售体系的三个阶段；这三个阶段的轨迹恰恰表明，七匹狼在“平天下”的情怀中离最初注重产品品质的原点渐行渐远，“回归”原点才能成为摆脱迷失的拐点。
应当承认，七匹狼早期的多元化是成功的。七匹狼首先明确提出了“七匹狼———倡导男仕族群新文化”这一定位主题，曾经在多元化中主业保持了一个稳步上升的势头。作为南派男装品牌的龙头，在“男”与“装”这两个向度上召开多元化原本形成了一定的优势，在两性世界中有足够的开拓空间，比如在西服、皮具领域都有知名品牌各领风骚。然而，七匹狼的掌门人似乎不甘心成为一个最大的服装制造商，而要成为中国最大的服装零售商，致力于从服装生产商向渠道商的品牌转型，无异于舍近求远，犹如猴子掰苞谷。好在七匹狼似乎认识到了这一点，因库存压力而在今年上半年净关店152家，占直营终端总数的1/4。与其忍痛割爱，不如将其作为“回归”战略原点的良好开端。
的确，随着人们生活水平的不断提高，消费者需求水平升级，需要企业不断提升品牌内涵；然而这是一个在保持特色的基础上如何创新的问题，需要不断加大创新的投入来解决，而不是相反。七匹狼2004 年上市后投资扩产，主导产品茄克、T恤的销售额超过70%，展现了良好的势头。2007-2009 年，公司主导产品茄克、T恤等休闲服装的销售额占主营业务收入的比例略有下降时，原本应当引起决策者的警惕，力挽颓势；决策者却得出了相反的结论，认为那是单一的产品结构对于市场消费的变化适应性较差。但此时主导产品茄克、T恤等休闲服装的销售额仍然占主营业务收入的60%以上。不去反思主营业务为什么不能引领潮流，而把着眼点放在30%多的非主导产品的多元化上，难免会抓了芝麻丢了西瓜。
七匹狼的掌门人时刻保持着危机感，这是难能可贵的；问题在于，这种危机感却变成了业绩一定要保持线性上升的唯业绩论，唯恐在业绩上被竞争对手超越。实际上，任何产品的市场都不可能一路上扬，各展一段风骚、一张一弛完全是正常的。决策者应当保持一定的定力，在“冬天”到来时耐得住寂寞，集聚活力。而不能什么“张”就搞什么多元化；什么“弛”就搁置什么，被机会主义牵着鼻子走。随着市场的日益规范，企业家的多元化将会有更多合纵连横的空间，但更多的多元化不等于自己可以形成更多的优势，守住富有朝气的战略原点才是根本。强调这一点在当前尤为重要，因为进一步的改革将释放出更多的红利，更多领域的开放将提供更多的多元化自由度，企业家能否经得住更多改革红利的诱惑，能否坚守原有优势正面临着新的考验。
