电商“独立运动”——访博洋家纺吴荣华

　　不是什么高明的办法就能搞定一个市场。但博洋家纺的电商试水，显然幸运地做到了，甚至把整个家纺行业全“搅动”起来，其他品牌也闻风而动。不过，也正如吴荣华所说：“前期一定是比较粗放的，现在要想吸引用户的话，就得修炼好内功，做好扎实运营。”
　　
　　一切都在他的布局之中。到2010年下半年，随着线上业务有了规模性的增长，团队人数也增加到70人。吴荣华对团队结构进行分工：生产和采购总共配备10人：1人管分销，1人管店铺，1-2人做客服，剩下的都是营销人员，全力配合淘宝做活动。到现在，电商团队已扩充至近300人。所有员工也都卯足了干劲儿，欲在自营渠道上打一场胜仗。
　　
　　单点突破的优势足已印证吴荣华的策略是行之有效的。但电商要朝着全领域纵深发展，仅盯着淘宝一家显然远远不够。这也是博洋家纺2011年后相继向京东、当当、凡客等多家平台电商发起“攻击”的动因，增长势头也颇为迅猛。
　　
　　多渠道整合营销，可以使传统品牌的优势放大，即整合资源为我所用，免去了自建平台的成本高之苦。而较之罗莱既借力第三方平台又自建平台，博洋的做法显然更为现实。
　　
　　由此，2011年线上的销售业绩，更让博洋家纺在行业内出位：3亿元，500%的年度增长，远超于线下30%的增速。“之所以能达到这种规模，就是因为我们每年都在高速地递增，然后各项配备也是高速地递增。”吴荣华说。
　　
　　线上线下的差异化策略
　　
　　不同的市场必然有不同的玩法。既然线上、线下完全独立，就要做到彻底的不一样。否则，就难以躲过线上、线下冲突的行业“通病”。
　　
　　比如：线上产品如果与线下相同，就会面临价格怎么定的问题，更难对付的则是线下经销商的不满。这些矛盾在博洋家纺前期卖库存时就已经产生了。“因为原来（与线下）没有区分，经销商每天都会投诉。”吴荣华坦言。
　　
　　事实上，另一个重要因素也在促使博洋家纺对电商进行有规则的布局，就是由于用户群的差异性，线上产品的特性与线下迥然不同，如果线上和线下共用一个研发和生产等系统，那么生产出来的产品未必适合电商的需求。
　　
　　“独立”对于博洋家纺，首先聚焦于产品线的打造，与线下兵分两路走。
　　
　　通过对用户群的仔细研究，博洋家纺发现，线上用户偏年轻化，集中在25-35岁，对价格更为敏感；而线下用户则更成熟一些，年龄层主要集中在30-45岁，更讲求品质感。于是，吴荣华给电商产品的定位是，以全棉材质为主，更注重时尚感，客单价多不超过1000元；而原先的线下产品，则多采用真丝等高端材料，客单价在1000元以上。
　　
　　2009年12月，博洋家纺为电商渠道建立了专门的产品线，所生产的产品为网络专供品。这意味着电商不再是单纯清理库存的平台。而独立之后的电商业务，恰如吴荣华本人的强势，在淘宝上刚一登场就颇为抢眼，全是原创性的当季商品，由于渠道成本降低，价格也低于线下不少。
　　
　　公司为此还成立了一个原创研发部门，以此保证产品的精细化和专业化。这个行业内独创的做法，更证明博洋家纺对电商的“器重”。该部门拥有业内45位主推设计师和花版设计师，每年近百款自主创新产品的推出均出自他们之手。目前，在博洋家纺线上销售的产品中，95%以上都是网络专供品，比线下产品品类更多，更新速度也更快。
　　
　　线上、线下以差异化取得平衡，尤其是网络专供品推出之后，博洋家纺的线上业务由此开始迅速“膨胀”，吴荣华对电商潜力的发掘也愈发有底气。如果说让电商独立经营，先期可以与传统渠道齐头并进，那么到后期，电商必然要与传统渠道融合，“未来肯定是要线上、线下联动的。”吴荣华如是说。