三、生产供应链是两大巨头成功的支柱
ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速。
H&M信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%-50%。
四、两大巨头的产品六字方针
六字方针“少量、多款、平价”。采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。
由于要保证低库存率，高汰换率以及快速时尚力，就必须遵循少量、多款的产品策略，当然基于对产品市场定位，平价是其区别与高档时尚产品的最重要的特点。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA和H&M对顾客的独特吸引力，从而大大增加了顾客对他们的偏好与忠诚度。同时这种方式可以认为的创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，培养了一大批忠实的追随者。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率。
五、多元化的产品同样可以时尚
对于ZARA和H&M来说，在他们所有的各线产品之间，ZARA和H&M从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的基本款每一款都有不同的颜色可做挑选。多元化的产品线使他们的消费群体变得庞大，但ZARA和H&M多元化的产品同样做到了快速的平价时尚。这也是他们成功值得称道的地方，他们就是平价时尚的代名词。
六、“等待”的营销策略
其实ZARA和H&M都奉行“等待”的营销策略，一流的品牌，二流的产品，三流的价格的驱使下。这种策略无疑是成功的，从开业排队，到试衣间前面的长龙可以充分体现他们的“等待”策略。这种等的文化，使消费者明白，买一次衣服不容易，要一次性多拿几件一起试，结果显而易见，试得多自然买的概率就多了。当然像H&M还限制一次性最多只能试穿7件，这种限制无疑也是等待策略和高汰换率的综合体现。既要让消费者一次性多买几件，又要从心里上去限制它只能拿7件，从而提高其进店的频率。当然这种等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的产品，三流的价格”的基础上。
总之，不管实ZARA和H&M现象的背后是什么本质，这两大巨头的对自身和市场的掌控能力是值得中国服装行业去认真学习的。无论做什么事业都需要在竞争的环境中去变通，没有变通就不会有今天的IT行业的“戴尔”，同样也不会有今天的ZARA、H&M和即将要进驻上海的C&A。
