多元化并没有罪
多元化发展战略本身并不具备优劣属性，它甚至是一种在不同产业领域间为剩余资金寻求最优资本回报率的方式，只是根据不同企业会显现出不同的结果而已。在全球范围内，不乏一些成功实现多元化发展战略的企业，当然多元化发展失败的案例也比比皆是。
通用电气一般会被当作是公司多元化的代名词。原总裁杰克?韦尔奇也不无自豪地表示，“各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”但随着2008年金融危机爆发，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。
美国杜邦公司（DuPont）也为全球产业界贡献了一个经典的可供借鉴的失败案例。在经历了1973和1979年石油危机后，杜邦公司以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。按照杜邦与其投资银行的盘算，未来杜邦将形成石油生产、石化纤维等纵向一体化的产业布局，无论市场怎么变动其都将立于不败之地。但结果是杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌，最终不得不选择出售并购而来的石油公司。
全球企业因多元化战略规划不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正适合企业的多元化发展路径成为困扰企业的难题。事实上，多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积，而是一种能力的拓展，这种能力又更多地聚焦在两个领域：一是管理，二是核心技术。
企业要实现多元化发展首要的是要构建起能够适应多元化发展战略的管理架构，也就是整个内部的管控体系要跟得上，杉杉股份在多元化后频繁出现质量问题以及雅戈尔地产板块多次陷入纠纷便充分说明了这一点。也就是说，企业多元化的前提是再造业务流程，探索制度化的管理创新模式，形成对各个事业单元的个性化、针对性管理。
多元化的发展不能是盲目地扩展产业，而应是一种对核心竞争能力的拓展与补充。以三星电子为例，其在多元化布局方面便是遵循着这一原则，最终形成了覆盖关键元器件、关键原材料、关键部件以及整机的完整布局，而这一布局的主线或许就是企业核心竞争力的延伸与拓展。企业一方面要充分发挥主业的带动作用，依托自己的核心优势，将经营范围延伸至原有专长能充分发挥的领域，另一方面还要以“技术相关”为行业拓展路线，通过进行主业横向相关的业务扩充，提升竞争力。
多元化并没有罪，有罪的是找不到多元化拓展的方向与目标。当前中国企业在多元化发展与专业化发展道路上的争议颇多，但希望所有的企业都能以自己的核心竞争力为出发点，真正探索出适合自己的发展道路。
