渠道战略：产品流的管控提升赢利能力
随着人力成本和租金的快速上涨，单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式上已不再成为主流。为提高单店效益，地方经销商从李宁订购货物采用期货制，而小的分销商则从经销商处进货销售。同时，在渠道战略中，更多地加强了单店赢利能力提升与渠道管理能力方面提升。李宁在渠道管控上将单店赢利能力提升作为销售环节最重要的工作来维持，并组织专人对这项工作进行研究、负责实施，并不断修正与推广。也因此，在目前李宁的经销体系下实现了产品流的管控。
李宁除了在主业上对品牌战略、产品战略以及渠道战略进行调整外，关于李宁转型之变还体现在其弹性与快速反应上。其不管是2008年，预见到未来行业成本上涨及物流瓶颈，开始着手中西部布局，在体育用品行业中率先进行产业转移。还是2009年湖北荆门李宁工业园及物流中心建成投产；或者是2010年底，运动服装加工项目在湖北钟祥投产，产业转移效果已初见成效。李宁品牌在专业化发展与国际化扩张的道路上，不仅仅局限在品牌环节，尤其当竞争模式与生存环境越来复杂的时候，它更需要前瞻性的战略眼光以及对产业的有效布局。
卧薪尝胆的新征途
据李宁公司内部人员表示，李宁的国际化发展战略目标是，进入世界体育行业品牌排名的前五名。毫无疑问，“Make The Change”则是其核心战略中的第一步。这对李宁来说，并非碰到“成长的天花板”，而是在三年的卧薪尝胆后又一次出发，目标剑指更有个性、更符合国际化传播的品牌，从而向世界级体育品牌转变。
无论是进军乒球、网羽还是运动时尚，抑或是房地产，正如李宁公司CEO张志勇讲的“任何一个品牌的建立都不是一蹴而就的，未来20年才是中国品牌真正成熟的阶段。”转型之变对于任何品牌来说，都是一次大胆的突破，一次冒险的挑战。李宁的转型也不例外。
我们相信李宁品牌经此改变，已经掌握国内消费文化的脉动，掌握了与同类竞争者形成区别找到自己的核心竞争力的方法，掌握了并能够充分利用自己的优势资源与品牌价值，而这些是一个品牌能成功的关键因素所在。
转型，就少不了眼前的困难与负面舆论的考验，但事实是，在任何重要胜利取得之前，都是困难与希望同在的。当下，对李宁来说最重要的不是止步不前，而恰恰应该是举步奋进的关键时机。
