三个“多元化”
邱光和希望供应商们做好准备，因为他要有大动作—品类多元化、渠道多元化和品牌多元化。
“森马要做加法？”
“那是肯定的，这个是坚定不移的，企业发展必须加法。”邱光和似乎很惊讶记者如此提问。
6月19日，森马公告斥20亿元巨资收购中哲慕尚71%股权迈出了“多元化”战略最大一步。这个被誉为国内史上最大的服装并购案引发惊呼的同时，也招致诸多质疑，“森马买贵了！”“森马为什么选择这样一家企业？”同时股价也受其影响出现下挫。
面对《环球企业家》的再次提问，邱光和平静的说，“价格高不高，划算不划算，我不去评论，我看好的是未来。”而在之前接受当地媒体采访时，他说，“我们不可能大手大脚地花钱，那是傻瓜才会做的事情。”据了解，对于这家公司，在森马服饰上市之前开始，邱光和就开始持续关注，他跟踪了三四年。
森马与中哲慕尚只是签订了框架协议，目前还处于对调查阶段。邱光和说必须经过框架协议这个阶段，森马才能进入其核心领域进行深入考察。这家位于宁波的服装企业旗下拥有GXG、gxg.jeans等品牌，定位于中高端休闲男装。
这是其品牌多元化战略中的题中之义，因此这次收购其实并不意外。单从森马未来的业绩看，目前旗下仅有的森马和巴拉巴拉两个品牌显然难以支撑起更大的规模，经过多年发展，这两大品牌市场趋于饱和，高速大规模扩容难以持续。而对于森马服饰现有的产品定位，其在中高端品牌市场还有巨大空间。
这只是开始，在森马GXG战略合作媒体及投资者交流会上，他还透露，今年9月将和意大利著名童装公司Miniconf合作，引入意大利入门级奢侈童装品牌Sarabanda(合资)；2014年3月公司还计划引入欧洲(丹麦、德国)和韩国中高端男女装品牌，目前进入筹备 期。
收购中哲慕尚，邱光和看重的还有其渠道优势。而这一点也在森马的渠道多元化战略之中。在“渠道为王”时期，森马跑“马”圈地打下渠道网络基础，但以街边店为主，而中哲慕尚则在全国的主流百货及购物中心开设约1200多家零售门店，整合后与之形成互 补。
今年上半年，邱光和在一次公司干部大会上发出号召：实行“海陆空”协同作战，联合出击。“海”即进入商场，“如何打造一个情境体验的购物环境，迎接电子商务的挑战，商场、综合体是未来。”邱光和表示。记者问他现在才进军商场和综合体，对于服装企业来说是否晚了一点，邱光和马上回答：“没有迟到者，只有成功者。”
“空”是其电子商务战略，通过电商，其库存快速下降，让邱光和尝到了甜头，其已正式成立电子商务公司，目前其只是一家运营公司，负责与电商平台的对接和执行。至于自建平台，邱光和依然在观察。
电商教父马云与综合体商场大佬王健林曾设下一个1亿元“赌局”，邱光和也非常关注，但他并未明确支持哪一方，“电商是未来，但目前还难以撼动传统渠道，未来最有可能形成势均力敌之势，同时又会相互渗 透。”
在森马服饰的财报中有一组不起眼但非常关键的数据，2012年，森马品牌的直营店营收增长率43.01%，加盟店则下滑18%；巴拉巴拉的直营店增长率63.26%，加盟店却下滑4.12%。
森马服饰的“陆”战发生了什么？在其已有的近8000家店铺之中，以街边小店为主。但这一格局正在发生变化，森马首先自己做了一块试验田，关掉一些小店，在一些地区开设500平米和1000平米的大店。小店多位于商业建筑的一层，租金成本较高，并且能够容纳的产品系列有限；而改成大店后，解决了这两大问题，店铺位置上移至二三楼，成本下降，同时可容纳森马服饰的多个产品系列，提高了平效。这一试验一旦成功，森马极有可能将此模式推广至加盟商。
大店的核心优势正在于后者，在店中形成多场景，可以满足消费者从头到脚的服饰需求。在消费者需求越来越个性化，越来越“快”的背景下，森马也开始一改之前大众化印象，开始加速品类细分，他们的设计团队根据消费者周一到周日每天的生活场景定义多系列服饰。品类多元化与渠道多元化同步展开。
