对比国内同业公司业务模式或可管窥一二，目前美邦服饰的营业总收入50%来源于直营店的贡献，而直营渠道对存货的占用量显然更大。“店铺销售所需的陈列货品和周转货品会是一个不小的库存，而且这些渠道上的库存会纳入上市公司的报表当中。”沪上一家服装上市公司财会人士作出如上分析。
事实上美邦服饰的去库存较之两年前已大幅缓解，在库存最高点的2011年一季度，美邦服饰库存和资产的比例一度达到35%。重压之下，美邦服饰双管齐下消化库存，一是通过加强对终端的控制力度，建立高效的物流体系以降低新库存的产生；二是丰富销售渠道，提高折扣比例，加强对现有存货的消化力度。
“从目前情况看，服装业寒冬尚未过去，库存高企仍困扰着服装业。”朱庆骅分析认为，“打折促销通过降价能够直接对销量产生拉动作用，而网购作为当前较为盛行的消费方式，能对企业消化库存产生较大裨益。”
兵马未动粮草先行，在渠道革新中最重要的一环是供应链体系的建立与管理。创立伊始即开始实施信息化系统建设并不断完善，监控供应链、物流运输和直营销售等环节，保证产品供应的及时流畅。
案例之一即为今年以来美邦服饰在供应链管理方面尝试实行“温度带管理”，即根据各地所处的不同温度和气候特点安排货品的发送与上市时间，进一步优化了服务不同区域顾客的差异化需求的能力。
截至2012年底，美邦服饰拥有店铺超过5000家，全国建有7大物流中心。从去年以来，美邦服饰的存货规模与结构呈现逐季下降和优化的趋势，存销结构趋向均衡。
不过，经销商去库存导致收入下滑幅度超过实际终端零售增速，加盟收入17.1亿，同比下降23.7%。直营收入20亿，同比下降13.9%。
