然而单品的神话最大的缺点也很明显，首先有一定的生命周期，其次可重现性较差或者不确定，这会造成企业在销售额和利润上的明显起伏，从长期看不利于企业的健康发展。
设计是比价格更难以拒绝的诱惑，避免企业在任何区域陷入纯粹的价格竞争，同时为了更有效地采集市场信息和进行相关研发，优衣库投入巨资在世界四大服装之都东京、纽约、米兰和伦敦相继建立了自己的工作室，以强化企业研发优秀单品持续性。
错位竞争
从优衣库的处境来看，一度和ZARA、H&M等大鳄遭遇，优衣库对平价战略的执著让其避开了和ZARA与H&M的交锋，并通过一系列的市场策略让其在海外市场逐渐领先竞争对手。当然，优衣库参与竞争的前提恰恰就是规模化的初步实现、错位的定位以及对公司战略的坚持。
参与竞争的基本前提是规模，规模是单品成本控制的基本前提，也是供应链控制力和稳定性的基本前提。
错位让其对手减少，H&M与ZARA定位是快时尚，强调的是设计，每年的款式过万，他们卖的是时尚，随着优衣库的规模化效应逐渐变大，优衣库并没有借助终端能力盲目扩展品类数量，始终坚持初始定位才有效避开了多端竞争带来的风险。
短期利益和长期发展的矛盾，这个是困扰很多企业的典型矛盾，不仅在产品方面，在渠道招商、渠道管理与支持的环节更是如此，企业为了快速地出货和布点，长期以来往往更重视终端的引进，而不是静下心来做好首批终端的扶持，并打造出独特的盈利模型或思路。
收放结合
关闭分店不是禁忌，开关结合，事先公布，目的就是敦促店长们随时保持忧患意识。一家分店如果经常处于防守状态，那么离关门就不远了。一边开设，一边关闭，是优衣库首创的经营模式。
2005年遭遇危机的时候，优衣库首要的问题就是解决快速增长的门店，在实现初步规模化经营后“得过且过”的大企业病，特别是人的经营理念，明显地表现是出现了显著的收益下滑，员工理念与态度出现问题，跨部门的协作也开始出现裂痕，内耗逐渐开始。
在中国，商超、代理商、直营店、加盟店、工厂店等不同渠道类型下如何做好开店、招商和渠道管理并保证终端的经营绩效，这一点很重要。开关店同步进行作为一种常规的开店手段执行，目标之一就是要保证门店的单位坪效，门店的数量和效率是规模的根基。
SPA+ECR模式，供应链掌控下的效率
SPA的定义是自有品牌专业零售商，通俗一点就是指那些将自己设计、自己制造、自行定价的商品，通过自有商场向顾客自行销售的专营商店。
SPA的整个产业链条一般统一由一家公司控制，可以在保证质量的前提下有效地进行成本控制，但是因为风险没有分散给链条上的各个介入商，会导致链条经营者成本风险过高。
优衣库转型为SPA，关注的是工厂直接面对消费者的扁平化渠道模型，这样流通环节少，客户成本较低，可以更好地贯彻它的平价路线。同时门店能够快速有效地将市场信息第一时间对工厂进行反馈，及时地调整工厂产品的生产结构，避免了多层渠道反映过慢的问题，并能有效保障畅销产品的市场供应。
及时实现渠道扁平化并导入高效供应链管理方式，是优衣库平民化定价和规模化发展的基础，也是核心竞争力的重要构成。在面对行业越来越激烈的价格竞争时，这是规模化企业必须具备的基本功。
一般来说，经销商或者代理商都是受制于品牌商或者生产商的，他们只是代销商角色。作为代销商，亏损风险不大，该模式有健康的退换货机制，但是商品的采购成本基本无法控制，所以作为通路角色的优衣库是在被动经营的，当时大部分门店或者商场均是如此。对其他服装企业来说，这是最让人感到头痛的，因为无法解决进货成本问题，平民定价策略以及规模化发展的思路就受到了很大的制约。
这时，就有了产和销更紧密的结合，促使优衣库从一级经销商的角色转变为商社采购商的角色，最直接的改变就是，初步促使合作从生产商控制转变为商社相对控制的局面，虽然面对大量库存自行处置的风险，但是初步掌握了定价和款式的主动权。
不过，只有一个业务模型是不够的，如何让这种新型的业务模型效率最高，效益最大，是我们需要面对的下一个问题。
