经济形势不好、电商凶猛，众多服装品牌库存高企、关店频频，但优衣库却逆势而行：9月底，该公司在寸土寸金的上海淮海路开出约8000平方米的全球最大旗舰店。
业内周知，店铺面积越大，运营难度越大，店面坪效和产出会呈现边际效益递减，优衣库此举是否也是为了展示形象而非赚钱?
“个别的店我不想做任何披露，但优衣库基本上这些大店都能赚钱。”迅销集团全球高级执行副总裁潘宁说。
优衣库具备哪些核心竞争力让潘宁有足够的底气准备每年开出80～100家线下店铺?
提供全球化产品
从2001年注册中国公司、2002年开店算起，截至2013年5月末，优衣库在中国内地开出了约200家店铺，年销售额约10亿美元。而按照迅销集团的计划，到2020年，优衣库计划在中国内地拥有约1000家店铺，成为中国内地年营收额最大的服装企业。
目标看起来相当恢宏，但作为一个外来品牌，优衣库初入中国扩张时接连受挫。
“一个品牌进入一个新市场必然会受到一定限制，包括市场对它的认知度，或是市场发展过程中能否及时得到消费者的支持，品牌本身的影响力以及我们自身树立品牌的力度都有关系。”潘宁说，此外，公司品牌与整体市场的发展方向是否吻合也是能否取得成功的关键。
优衣库刚进入中国市场时遭遇的“尴尬”就与此有关。
“我们进入中国市场时，中国已经腾飞了一段时间，虽然我们在中国即将进一步腾飞的关键时刻介入，但当时并没有真正理解中国市场的特征。”潘宁说，优衣库在海外市场定位为大众品牌，但21世纪初中国的大众品牌和国外特别是日本的大众品牌定位完全不同。
“到现在为止，日本的‘大众’在中国，我估计也是中产以上，生活水准的差异造成优衣库当初品牌定位的不确定性，我们对顾客讲述的品牌故事，最终造成进入中国市场的初期大打价格战，特别是和本地品牌产生激烈的价格战，打下去之后大家都没有盈利空间，都输得很惨。”潘宁说。
正是这样的情形下，潘宁走马上任，并自2006年开始主导优衣库中国的战略“调整”。
所谓的优衣库中国品牌新定位，即将日本国内的“大众”人群上升为中国国内的“中产阶层”，不去跟国内的大众低价品牌拼价格，但又比其他国际品牌在中国的产品售价更具竞争力。潘宁注意到，2006年时中国内地的中产阶层大约已有1.5亿人，而未来的四五年内，这一数字还有望翻一倍，达到三四亿人。
“国际化接轨、国际化影响带给消费者新的视野，也给我们带来用户的新需求。在新需求上，优衣库要赢，所谓迎合消费者的需求、满足他们(即中产阶层——编者注)的需求，就必须提供消费者真正需要的产品。”潘宁说，“他们需要什么?他们需要在中国也能够享受到国外的东西，我们就提供全球化的产品，消费者觉得有新感觉了，就会认可你。”
零售与人才计划
如前所述，优衣库在中国内地品牌定位的调整，让其产品兼具了相对于国内品牌的高附加值和国外竞品的高性价比，但优衣库早期在国内的开店速度并不快。
并非优衣库不想赚更多钱，而是其零售模式需要大量的开店人才，而刚刚进入国内的优衣库根本没有这些人才。
在鞋服销售模式上，通常有批发和零售两种。
批发模式的好处是可以借助经销商、分销商的加盟，快速复制开店，短期内迅速扩大营收规模;而零售模式则由品牌商在终端直接面对消费者，能够更好地了解消费者需求，向其提供更优质的服务，并更好地控制库存。
“大家知道店铺不仅要开，还要人。优衣库的每家店铺都非常大，营业额非常高，在这个过程当中对店长的要求非常高。能够经营一家店铺，管理几十名甚至几百名员工，这对店长的能力和要求非常高。所以，优衣库要开更多店铺，就必须最大、最快地培养出足够多的经营管理人才，才能够为快速开店做好铺垫。”潘宁说，由于优衣库不做对外加盟商，绝大多数店铺都是自营，因此，延揽开店人才也就顺理成章地成了潘宁和优衣库中国的“一号工程”。“我们2013年招聘了470名应届毕业生，应聘的人却超过了10万名，这是非常惊人的数字。”潘宁说，自己不仅每年都要到各大学做招聘讲演、宣讲会，最终面试也要参与。人员招聘进来后，每个月他还要和大家见面，进行沟通、教育等。
