“在人才的培养教育上面，优衣库舍得花大工夫，我几乎一半的时间都用在人才招聘和培养上。”潘宁说，通过这一系列的努力，最近几年优衣库终于有了足够的人才支撑其进一步发展的开店需求，外界才能看到优衣库快速拓展的信号。
之所以会对零售人才的培养用尽心思，日本首富、优衣库创始人柳井正曾以第三代自有品牌专业零售商自况来阐述。
按照柳井正的看法，第一代自有品牌专业零售商以GAP、LIMITED为代表，将原本单件的运动服装组合搭配，并将此称为休闲服而大行其道。第二代则在第一代的基础上融入了时尚元素，使休闲服更具时尚风格，代表品牌是ZARA和H&M。
柳井正认为，“时尚”并非消费者购买服饰的唯一理由，服装的性能、面料、舒适感、款式、搭配美感等信息，都应传递给消费者，促使其产生购买欲望。而要实现这些沟通，就必须拥有众多高素质的零售终端人才，优衣库希望成为这样的第三代自有品牌专业零售商。
与供应链共成长
但要成为超越GAP、ZARA、H&M等的全球第一服装品牌，只做到上述还不够。
2005年9月，面对公司第一个“增收减益”(销售额增长但利润下滑)的年度运营财报，已担任迅销集团会长(董事长)3年的柳井正下定决心重回运营一线。
柳井正亲自走访所有供应商，告诉这些厂商优衣库未来两三年的生产计划及发展规划，并派驻生产部负责人亲临工厂生产一线，参与协调、监督等管理工作。
在优衣库内部，这些被派往合作企业从事产品开发、金融管理等的专才被称为“匠之队”。“我们对合作企业不仅仅是下单，不仅仅是给他们成长的机遇，同时也帮助他们改善现有经营管理的能力，让他们未来有更好的空间，可以发展得更好、更大。”潘宁说。
很明显，供应链管理水平将让优衣库尽最大可能减少产品开发失败导致的损失、更快获得成功产品畅销可能带来的收益。
柳井正认为，品牌商只有同供应商建立起高度互信，供应商才不会因为品牌商零售终端某件商品滞销取消订单而失去后续合作机会，或在产品畅销临时增加订单后也能首先以保证品牌商产品质量为前提进行生产。
“零售市场大家最近经常提到优衣库，但在中国的纤维产业，优衣库二十几年来其实一直在大量投入。优衣库和很多其他国外品牌不同，生产厂家并不是很多，70～80家左右，但是每年有接近6亿件产品产自中国，每天都有超过50万中国人为优衣库而努力工作，我的老板(指柳井正——编者注)会说优衣库的成功有一半是靠中国人。”潘宁说，到目前为止，优衣库将近80%的商品来自于中国制造。
正是基于对中国供应商的高度信任，在不少服装企业供应链大量外移的情况下，优衣库仍对在中国的持续发展抱有信心。
“现在政府还鼓励民营企业‘走出去’，优衣库也顺应‘走出去’的号召，尽量和我们的合作伙伴一起走出去，而不是在海外寻找某家企业。”潘宁说。
