中产阶级的定位确定之后，优衣库中国才真正找到自己的位置。
1994年，潘宁在日本应聘优衣库，面试官柳井正问及他未来的目标。
“我首先想做公司的老板，也可能是创业，也可能做某个大公司的老板。”
“为什么？”
“我也不知道，我们中国很多人都是这么想的。”
“那你还想做什么？”
“我想做的是为中国的发展做出贡献，我理解日本社会，我希望在日本和中国的经济发展和友好方面成为一个桥梁。”
19年之后潘宁回忆起当时面试的细节，是因为被问到“这么多年以来你在优衣库都做了什么”这个问题。在优衣库，店长被认为重要性等同于CEO、只不过是工作规模大小不同的职位。柳井正是个店长，潘宁也是。他们有共同的风格，比如有足够的耐心倾听别人的想法，以及足够大胆激进，尝试别人可能觉得难以置信的想法。
但要在中国市场做成事，事情还是不太一样。
潘宁让消费者重新认识优衣库的做法，是在当时被称为最佳Shopping Mall的上海港汇广场开出另一家1000平方米的店铺。当时的优衣库中国是一个30多人的小公司。从决策到最后开业，这家最后奠定优衣库发展基础的店铺只花了两个月的时间。
它最大的特点，是模仿当时优衣库在东京都目黑区门店最新的装修风格，保留了柔和的“和风”，又体现了富人区那种简约舒适的感觉。为了保证店铺的水准，潘宁从意大利进口了四盏“很简洁、但是非常贵”的吊灯，此外，特别设立更能体现时尚风格的商品群，每周上新。它向消费者传递出了有力的信号：有品质的生活应该是这样的。
半年之后，基于同样思路的正大广场店开业，在这个当时亚洲最大的Shopping Mall里，许多品牌还处于装修状态，而优衣库第一天营业额达到了142万元。潘宁通过一个叫做“百搭优衣库”的口号，试图告诉目标客户：Fashion无需被刻意强调，衣服只是人的配角。这是优衣库中国做的第一场大规模营销。
正大广场店开张大获成功，下班之后在2100平方米空荡荡的门店里，潘宁有一种“站在足球场上”的错觉，连续两家店铺的成功让他印证了自己的想法，从公司管理的角度而言，“员工信心大增，大家看到了自己没有看到过的东西，以及伸手可及的未来”。
这个时候柳井正为优衣库产品设定的面料研发技术和多元创意合作策略开始在中国发挥作用。
优衣库以基本款著称。柳井正希望生产“高信息附加值的服装”，换句话说，不仅仅是满足现有消费者的需求，而是像当年的尼龙丝袜一般开创出新的服装穿着方式。诸如HEATTECH这样的产品正符合他的预期：基于日常穿着，同时以科技含量开辟了新的保暖内衣市场。仅2011年一年，这种商品全球销售就超过了1亿件。
2013秋冬推出的LifeWear系列，把优衣库对历年创新产品的集成以一种高亮的方式展现了出来，统一的视觉元素标注出12个项目组，既包括HEATTECH和真丝、羊绒等面料，也包括高弹力牛仔裤、法兰绒这样的服饰品类，这些都是在各季更新中得以保留的项目，经过了设计和技术上的重重改变。优衣库为此贴出了“有史以来最能定义优衣库设计哲学”的标签。
这些想法来自一个多元的设计团队，包括优衣库执行创意总监佐藤可士和、设计总监泷泽直已和创意时尚总监Nicola Formichetti，同时兼顾了网页端的中村勇吾团队的意见─他被称为日本Flash之父。 Formichetti最为人所知的身份是Lady Gaga的造型师以及多本潮流杂志的创意、时装总监：Dazed&Confused、Another Man和VOGUE HOMME JAPAN。2011年，他改变合作者的身份，正式在优衣库就职。
而全球调研及研发高级副总裁胜田幸宏—他曾经在Polo Ralph Lauren等多家公司担任高级买手—则在优衣库扮演一个产品经理的角色，他负责管理优衣库所有设计师，终极原则是做出畅销的设计。而在选择外部合作的设计师时，还得加上“符合优衣库设计哲学”这一条。
因此，优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”—虽然集团财报上列出的竞争对手还是那么几个，它们更愿意接受介于时尚和基本款中间的这个说法。这两个概念的微妙差异，是后者相对于快速传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。曾担任三宅一生的设计总监的泷泽直已用这样一个说法来解释它：“时尚就是制造话题，而我们是看商品对消费者是否有必要。在三宅一生的时候，我们创造一种新的服饰，开拓一条新的河流。而优衣库呢，是我们站在河流的中心，怎样能使河水流得更顺畅，这是优衣库在做的。”
