采访对象：浙江贝贝依依服饰有限公司副总经理 彭雷
衣品记者：石鑫丽
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创立于2002年的“贝贝依依”，是温州一家老牌的童装品牌企业，曾获“全国纺织工业先进集体”、“中国绿色童装”、“浙江著名商标”等多项殊荣。在当前服装行业市场低迷、童装竞争白热化的时期，贝贝依依却逆势拓市场，不断增开新店。那么，贝贝依依的竞争力来自哪些方面？今天我们特别邀请浙江贝贝依依服饰有限公司副总经理彭雷，和我们一起分析贝贝依依的品牌优势。
彭总，您好，欢迎您！
彭总：您好！网友好！
衣品记者：彭总，首先您能否介绍下贝贝依依的品牌定位与风格？
彭总：好的。贝贝依依定位中档，以健康、自然、贴心为品牌理念的基本内核，追求健康自然的生活品味，更注重温馨幸福的家庭氛围。同时，随着时下80后逐渐为人父、为人母，贝贝依依在产品的个性化和时尚化方面倾注了很多心血，我们每年都要推出百余款新品，以满足孩子的多彩个性空间。
衣品记者：目前童装行业的竞争日趋白热化，不少童装企业由于不能适应市场环境的变化面临淘汰，而贝贝依依始终保持十年如一日的青春活力，在服装行业整体不景气的情况下逆势拓市场，您认为贝贝依依成功的关键是什么？或者说咱们的品牌优势和核心竞争力体现在哪些方面？
彭总：我认为贝贝依依的成功主要在于两点：第一是专注。目前很多企业纷纷涉及房地产等行业，但贝贝依依并没有投资这些项目，始终专注于童装的研发；第二是专一，贝贝依依始终坚持为客户和消费者服务，把更多的精力放在这个品牌的发展上。
当前童装的竞争越来越激烈，作为企业，首先要适应市场，根据市场的变化提早把控。面对竞争，总有一部分企业被淘汰，也总有一部分企业被保留，关键在于企业想不想改变，怎么改变。贝贝依依在这方面做了很多努力。
首先，在产品风格方面，我们从之前的休闲运动童装逐渐向时尚童装调整，以更好地适应市场变化和发展的潮流。我们在2013年秋季推出的“小正太”等时尚系列表现较佳，在此基础上，设计部门加大时尚风格的货品占比，推出了“时尚绅士”、“花之语”等系列的时尚风格货品。
在产品品类方面，我们在服饰类产品之外，推出了服装配饰及内衣、内裤、袜子、帽子等系列产品，目前这些品类在终端零售占比约10%，可以说表现不俗。同时，公司组织了一批客户参观鞋类企业，增加合作方式，计划在终端门店增加鞋品。我们希望通过产品品类的增加提升终端的销售金额及门店的赢利能力，积极探索客户与公司共赢。
除了拉宽产品线，我们还在考虑贝贝依依产品线的延伸。目前我们的产品主要针对3-12岁的儿童，未来几年我们会重点考虑加大资金投入，计划在孕婴童的产品线上下功夫，将贝贝依依童装品牌做成一站式购物平台，将童装事业做深、做透、做精。
在店铺形象提升方面，由我们营销中心主导的VISI全面提升计划正在有条不紊地进行，预计年底就可以启用新的终端及内部形象。
在市场策略方面，我们根据现有渠道情况及公司人员配置，适时调整了招商政策，加大了招商力度，改被动的单店加盟为主要发展省域、区域代理的大发展模式。从目前来看，这种布局调整发挥的效能非常大。在服装行业整体处于不景气的情况下，我们从去年下半年到今年上半年开店的数量有很大的提升，大大加强了客户和员工的信心。
衣品记者：您刚才提到咱们贝贝依依调整了招商政策，加大了招商力度，那么您能否介绍下目前公司对于招商加盟商都有哪些方面的支持？
彭总：目前公司对于加盟商的道具实行100%支持，在店铺基础装修方面，公司也给予一定的资金支持，一般按照300元/平方米进行补贴。
除了以上两点，我们对于加盟商的产品支持力度也非常大。店铺做得再漂亮，没有产品就没有市场。我们在上海、广州都设立了研发中心，随时捕捉时尚前沿的流行资讯，经过深入研发，每年推陈出新，精选200多款畅销款式推向市场。
另外，对于新开店的客户，我们会派督导到店进行产品、陈列等方面的实地培训。而且我们每年有2-3次的区域培训，会把各地的代理商聚集在一起，针对货品的销售技巧、VIP客户的保有等方面进行深化培训，同时也会给代理商布置一些“作业”，在下一次会议时再检查这些“作业”，分享其中优秀的方案。这种培训鼓励每个人加入到分享、交流、沟通中去，比单方面的传授效果好很多。
衣品记者：那么目前咱们贝贝依依的市场占有情况如何？能否谈下目前的发展现状？
彭总：这几年我们的业绩基本保持每年30%以上的增长，在2011-2012年期间，最高达到80%的增长速度。在市场开拓方面，目前除了东北地区外，其他大部分省市都有我们的网点。
衣品记者：这样的增长速度在当前服装行业整体低迷的情况下非常优秀，我相信优秀的成绩背后一定有优秀的企业文化支撑，您能否介绍下咱们贝贝依依的企业文化？
彭总：在企业文化上我们确实花费了不少心思。在贝贝依依创立十周年之际，我们重新梳理了企业的历史发展历程，提出了新形势下“为客户、为员工打造美丽人生”的企业使命。
从客户角度考虑，我们对客户的支持不完全局限于物质方面，还包括像刚才提到的对代理商的培训等。这两年公司花费重金，将部分代理商送出去，也请了很多外部培训老师，为他们创造了很好的培训氛围。代理商可以根据自己的弱项有选择性、有针对性地学习，提升自己的市场敏锐度和反应力，以达到长久经营店铺的目标。在客户服务方面，我们也作出了很多改变，比如针对大客户，我们会单独安排公司内部的优秀员工持续跟进；针对小客户，我们会有专人负责帮助他们更好地理解公司和产品，包括培训方式和数据分析等，重点关注他们的成长。我们希望通过这样的服务，让客户在经营店铺甚至是经营一个区域时创造更多的利润和价值。
在员工方面，我们根据终端情况，逐步推动核心员工配股的经营模式，提出“让员工变老板”的思路，充分调动员工的工作积极性和主人翁意识。比如作为店长，如果你所在的店铺业绩超过了公司设定的利润点，对于超出部分，员工可以拿走其中的大部分，公司只拿小部分，逐渐变成一种大家合伙经营的方式，让员工真正成为老板或高层管理人员。在去年年会上，我们公司董事长黄总曾提到，希望能让每个员工都拥有一辆20万的车。我们也希望通过这种方式，让员工意识到他们是企业的一员，而不仅仅是打工仔。此外，我们也很关注员工个人能力的提升，对于部分发展潜力大的员工，公司每年安排8-10次的外出培训机会。我们每年花费在培训上的费用将近百万，就是希望能够最大限度地提供员工需要的知识和技能，而不是简单地提升物质奖励。
